离职性质以及各种离职情况

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1、离职离职性质以及各种离职离职情况离职离职是指雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工员工离开公司的行为。离职离职在性质上可分为雇 员自愿离职离职和非自愿离职离职。自愿离职离职包括员工员工辞职和退休；非自愿离职离职包括辞退员工员工和集 体性裁员。在离职离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常 环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业企业更新人员年结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为， 在离职离职分析中不予考虑（下同） 。企业辞退员工员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达 到工作岗位要求的员工员工惩罚，这

2、部分离职离职由于其惩罚性，在离职离职整体中只占极少部分。企业需要真正关注的是对员工员工辞职的管理。辞职分为两种情况。一种是企业认为不符合 企业文化企业文化或企业竞争竞争的要求，在业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工员工，企业 往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等方式暗示员工员工主动辞职，从而规避给付员工员工经济赔偿 金。另一种是企业的人才流失，即那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中 的员工员工离职离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能 是模糊的，需要在分析中特别注意区分。员工员工离职离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补

3、员工员工离职离职造 成的岗位空缺，不得不发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工员工、安排新员工员工上岗培 训。这些即构成离职离职重置成本，它会侵蚀企业营业利润。而其他性质的离职离职，如竞争淘汰、 退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业 优化人员年龄、知识和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性 质的离职离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。常见的三种离职离职度量方法对离职离职员工员工的度量最简单的方法是直接查看离职离职人数。由于离职离职重置成本与离职离职人数存 在直接的对应关系，二者呈正比例关系，通过离职离职人数估计离职离

4、职成本是可行的。但单纯考 察离职离职人数而没有结合企业员工员工总体规模，无法对企业离职离职管理的效果进行跨企业、跨年 度比较。因此，在实际操作中，更多采用离职离职率来衡量。常见的离职离职率算法有三种：度量 1 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力人力 资源管理所对的平均被管理人数，其资源管理所对的平均被管理人数，其离职离职率相应用来衡量期间内率相应用来衡量期间内离职离职管理的效果。这种管理的效果。这种离离 职职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年、季度、月）衡量率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年、季度、月）衡量离职离职

5、 率。但是，由于企业在一个完整年度存在率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职离职的淡季和旺季，运用该的淡季和旺季，运用该离职离职率公式计算年度率公式计算年度 离职离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的象数率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的象数 目。例如，如果期初和期末都位于目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（月份（离职离职淡季末期）淡季末期） ，会造成样本的高估，使，会造成样本的高估，使离职离职率率 被低估；如果期初和期末都位于被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（月份（离职离职旺季末期）旺季末期） ，会造成样本

6、的低估，使，会造成样本的低估，使离职离职率被率被 高估。高估。度量度量 2 选取了预算选取了预算员工员工人数作为样本，主要应用于对年度人数作为样本，主要应用于对年度离职离职率的衡量。预算率的衡量。预算员工员工人数人数 是企业年度对人力维持的目标，它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示是企业年度对人力维持的目标，它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示 员工员工离职离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工员工人数不受月份影响，不存在度量人数不受月份影响，不存在度量 1 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业高估

7、或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职离职率的比较。率的比较。 度量度量 3 选取了期初人数作为样本，多用于对短期（月）选取了期初人数作为样本，多用于对短期（月）离职离职率的分析。在一个月内，新率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职离职，离职离职人员往往是月初已经在职的人员往往是月初已经在职的员工员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职离职率采用这种方法会得到比较精确的结率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种果。这种离职离职率通常用于对月度率通常

8、用于对月度离职离职率的趋势进行分析。率的趋势进行分析。有效的管理必须是针对性的管理，对于有效的管理必须是针对性的管理，对于离职离职的构成，区别其的构成，区别其离职离职的原因以及结构是的原因以及结构是离职离职 管理中的重中之重。如绩效考核对管理中的重中之重。如绩效考核对离职离职影响等。影响等。离职离职和绩效考评的互动关系和绩效考评的互动关系在绩效考评中，企业一般会根据考评结果把在绩效考评中，企业一般会根据考评结果把员工员工分为上中下几类。如分为上中下几类。如员工员工总数的总数的 20被被 划入划入 a，代表企业认可的优秀，代表企业认可的优秀员工员工；员工员工总数的总数的 70被划入被划入 b，代

9、表工作表现良好，是，代表工作表现良好，是员员 工工中的主体；其余中的主体；其余 10被划入被划入 c，代表表现差或工作态度不端正的那部分。但在操作中，代表表现差或工作态度不端正的那部分。但在操作中， 由于考评政策或考评结果利用不合理，存在无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不由于考评政策或考评结果利用不合理，存在无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不 正常流动。这些绩效考评很容易通过正常流动。这些绩效考评很容易通过离职离职人数的结构体现出来。人数的结构体现出来。如图所示，如果企业绩效评估采取如图所示，如果企业绩效评估采取 a、b、c 类类员工员工各自占各自占 20%、70%和和 10%（左

10、上子（左上子 图）图） ，我们采用，我们采用离职离职比例图（即比例图（即离职离职中三种绩效人员各占的比例）判断不同绩效管理对中三种绩效人员各占的比例）判断不同绩效管理对离职离职 的影响。的影响。右上子图：大部分右上子图：大部分离职离职人员被控制在人员被控制在 c 类类员工员工之中，意味着企业对之中，意味着企业对 a 类和类和 b 类类员工员工采取采取 的奖励政策有效，同时保证不符合企业要求的的奖励政策有效，同时保证不符合企业要求的 c 类类员工员工能够及时离开企业，构成有效的优能够及时离开企业，构成有效的优 胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体胜劣汰。企业可以充

11、分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职离职率，配率，配 合企业发展战略和规划合企业发展战略和规划左下子图：各类人员左下子图：各类人员离职离职和和 abc 三类的三类的员工员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评 估的结果与估的结果与离职离职表现出无关联性，说明企业未有效采取对不同绩效表现出无关联性，说明企业未有效采取对不同绩效员工员工区别对待的政策。区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的企业对绩效评估中处于差的员工员工采取了容忍态度，企业对采取了容忍态度，企业对 a 类类员工员工有一定留才政策，但是，有一定留才政策，但是， 政策不彻底

12、。企业中政策不彻底。企业中离职离职人数受非绩效因素影响，绩效管理在控制人数受非绩效因素影响，绩效管理在控制离职离职上无所作为。上无所作为。右下子图：显示的是一种失败的绩效管理，原因在于企业未对绩效考评为右下子图：显示的是一种失败的绩效管理，原因在于企业未对绩效考评为 a 和和 b 的人员的人员 给予足够的嘉奖，而对处于给予足够的嘉奖，而对处于 c 的的员工员工的惩戒也不明显。的惩戒也不明显。a、b 类人员较高的类人员较高的离职离职率会造成经率会造成经 济学上面的济学上面的“逆向选择逆向选择”，即作为企业发展主力的，即作为企业发展主力的 a 类类员工员工离开企业，而表现较差的离开企业，而表现较差

13、的员工员工却却 以较高的比例保留在企业之中，造成企业整体人员素质下降，并在企业中形成一种鼓励平以较高的比例保留在企业之中，造成企业整体人员素质下降，并在企业中形成一种鼓励平 庸的气氛，恶化企业氛围。庸的气氛，恶化企业氛围。就绩效考核而言，设定不同等级就绩效考核而言，设定不同等级员工员工的待遇级差是企业控制的待遇级差是企业控制离职离职的有效手段。如果企业的有效手段。如果企业 绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职离职所作的所作的 比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用

14、比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职离职分析才可分析才可 以评估待遇级差是否适当。以评估待遇级差是否适当。用用离职离职分析考察职类管理水平分析考察职类管理水平职类的职类的离职离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职离职比例，并与企业比例，并与企业 设定的期望设定的期望离职离职率和人才储备计划作比较。下图显示的是某企业上半年度部分职类率和人才储备计划作比较。下图显示的是某企业上半年度部分职类离职离职率：率：在企业中，市场销售和软件研发类在企业中，市场销售和软件研发类员工员工的的离职离职率是比较高的，

15、但二者也显示出不同的信率是比较高的，但二者也显示出不同的信 息。该企业对软件研发人员的期望息。该企业对软件研发人员的期望离职离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离离 职职率基本相似，表明对这部分人员的管理是有效的，率基本相似，表明对这部分人员的管理是有效的，离职离职率也在企业预期和控制范围内；率也在企业预期和控制范围内； 但市场销售人员的但市场销售人员的离职离职率远远高于企业的预期率远远高于企业的预期离职离职率，对这部分率，对这部分员工员工的管理政策需要重新的管理政策需要重新 检讨和改善。而对生产管理和客户服务两部分检讨和改善。而对生产管理和

16、客户服务两部分离职离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。 客户服务类客户服务类员工员工离职离职率未达到企业期望的水平，说明企业对这类率未达到企业期望的水平，说明企业对这类员工员工的竞争淘汰机制未能的竞争淘汰机制未能 有效建立，或者中低层管理人员对这部分有效建立，或者中低层管理人员对这部分员工员工的评价有着特殊的考虑，等等。的评价有着特殊的考虑，等等。在企业中，通常还会把在企业中，通常还会把员工员工根据技能知识多寡、职责难易轻重以及专业熟练度等分为不根据技能知识多寡、职责难易轻重以及专业熟练度等分为不 同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也 有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行向划分，而职等是根据有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行向划分，而职等是根据员工员工的工作能的工作能 力不同进行横向划分。企业把力不同进行横向划分。企业把员工员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关