伊利集团物流信息系统构建

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1、伊利集团物流信息系统构建伊利集团物流信息系统构建第 3 章伊利集团发展环境与现状分析 3.1 中国乳品行业现状分析 3.1.1 中国乳品行业发展现状 根据 FAO（Food and agriculture organization of the United Nations，联合国 粮农组织，简写 FAO）的统计数据：世界的人均乳品消费量约为 100 千克/ 年，亚洲的人均乳品消费量（不包括中国）约为 40 千克/年，日本、韩国、中 国台湾地区和印度的人均消费量均已超过 60 千克/年。而中国拥有 13 亿人 口，是世界最大的消费市场。从目前的消费状况看，中国人均奶类消费量仅为 13 千克，远

2、远低于世界人均 100 千克和发达国家 300 千克的水平，中国乳业潜 在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。据中国奶业协会测算，今后 10- 15 年，中国乳业生产将以每年 6至 9的较快速度发展，居民乳及其制品人 均消费也将以 6.1的速度增长。 国内的乳品市场在国家政策扶持、生活质量提高及城市化进程加速等因素 刺激下快速增长，形成朝阳行业；我国现有 1500 多家乳品生产企业，其中年 销售收入在 500 万元以上有 380 多家，越来越多的企业实施全国战略；随着中 国加入 WTO，世界排名前 15 位的乳品企业已经都进入中国，这是新的发展态 势。 3.1.2 中国乳品行业的竞争现状 随

3、着冰淇淋、液体奶等乳制品走俏中国市场，中国乳品企业竞相扩大生产 能力抢占市场，一些非乳品行业也开始转向乳业，中国乳业已形成了竞争态 势。中国作为拥有 13 亿人口的大国，目前年人均奶类消费仅为 7.2 公斤，不到 全球年人均奶类消费量 100 公斤的 8%。巨大的市场潜力，使得国内乳品行业 竞争激烈，各地乳品行业争相在全国各地“跑马圈地” ，乳业市场早已硝烟四 起。 第一军团主要有：上海光明集团、内蒙古伊利集团、内蒙古蒙牛集团、黑 龙江完达山集团、石家庄三鹿集团、北京三元集团。 这些企业在技术改造的基础上，趁机扩大生产能力，抢占乳业市场。例 如，蒙牛乳业短短三年增长了 49 倍，获得摩根士丹利

4、、鼎晖、英联三大国际 风险投资机构的投资 2.16 亿元，并在北京通州等地设置奶源和生产基地；光明 在山东组建了鲜奶生产基地，兼并了多家乳品企业；三元一方面在呼伦贝尔建 起了奶源基地，另一方面南下深圳、厦门、福州等地寻找合作者；伊利集团先 后整合了上海、天津以及东北的乳品企业，使全集团公司冰淇淋和液体奶销量 持续上升。 第二军团以新面孔为主，主要有浙江娃哈哈集团、新希望等。新希望近来 “闪电出击” ，实施一连串的收购和合作，公司的“乳业帝国”已经遍及成 都、重庆、安徽、杭州、河北、青岛等地，斥资近 2 亿元。 此外，洋军团也纷纷抢滩国内市场。目前世界排名前 20 位的乳业品牌全 都进入我国市场

5、，国际乳业巨头中已有 4 家在中国建厂。跨国公司如瑞士雀 巢、日本森永、意大利帕玛拉特等，都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和 生产基地，并在进行合资、收购等资本运作。 目前乳制品行业的竞争势态如下： （1）发展前景广阔我国人均奶消费量 6.6 公斤，仅为世界发达国家人均奶消费量的 1/15。而按照我国“十五”计划，到 2005 年，我国人均奶类占有 量将达到 10 公斤，总产量达到 1350 万吨；到 2030 年，我国奶类人均占有量 将达到 25 公斤，总产量为 4250 万吨；目前我国乳制品企业虽然初具规模，但 与世界级的乳制品企业销售额相比，仍是小巫见大巫。业内人士预计，未来 5 年，

6、现有的 1500 多家乳制品加工企业中，能生存下来的最多只有 10 家左右。 可以看出，未来几年内乳品行业的收购重组活动越来越多；与发达国家相比， 我国乳品企业不但生产规模小，而且产品品种单一。 （2）同业竞争加剧依赖生产设备，质量已经无法取得竞争优势。生产设 备大家都可以进口，都可以购买，质量水平大家已经无太大的差别；竞争趋向 微利化。激烈的市场竞争使得大家已经无法通过价格来取得优势；国外大型奶 制品企业及产品纷纷而来，如法国达能、雀巢、帕玛拉特、卡夫、和路雪等已 经通过合资、参股、控股、独资等方式加入竞争；促销方式竞争加剧，目前竞 争已经进入到比促销手段，比新产品，比渠道及物流体系建设，比

7、市场反应速 度等方面。 （3）产业规模发展受限制奶源有限，且多为个体作坊式生产，难以与国 外大型专业牛场相比。我国良种及改良奶牛比重仅为 60，奶牛单产只有 1700 公斤；而发达国家良种奶牛普及率高达 90以上，奶牛平均单产为 7000 公斤；生产设备及工艺技术总体落后于国外，新型设备全部依靠进口；受奶源 企业，奶制品企业只能在总体规模上扩张，单点生产规模无法扩大；乳制品有 保鲜期问题，在目前物流配送水平制约下，只能多点布局生产。 中国乳品行业市场日渐成熟，市场竞争加剧。如何通过差异化经营，精细 化管理，建立以市场需求为导向的快速响应机制成为企业在激烈的市场竞争中 立于不败之地的关注焦点。

8、3.2 伊利集团发展现状分析 3.2.1 伊利集团概述 作为“中国乳业第一品牌”的伊利股份（600887） ，2004 年实现主营业务 收入 80 亿元，利税 7 亿元，利润 3 亿元，分别比上年同期增长了 54.46和 61.23。其中，主营业务收入较第二名的光明乳业（600597）高出近 4 亿 元。伊利股份的产品以牛奶为核心，主要生产具有清真特色的“伊利”系列乳 制品及相关食品，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉奶茶粉、液态奶、速冻方便食 品、矿泉水、饮料、面食、饲料、包装制品 9 大系列 500 多个品种。液态奶、 奶粉、冷饮三大系列产品各具优势，目前已占到公司主营收入的 96%，其中 冷饮约

9、占 26，奶粉占 15，液态奶占 55。就全国市场来看，伊利股份的 液态奶市场占有率为 18%，稳居全国前列；冷饮产品市场占有率超过 20%， 全国同行业中连续 10 年第一；奶粉市场占有率 6%，奶粉、奶茶全国名列前三 名。 伊利股份目前采取公司、事业部、分公司、仓库、4 级管理 3 级核算体 制，集团公司独立核算、事业部独立核算，分公司财务科半独立核算体制。其 3 大事业部为液态奶事业部、冷冻事业部、奶粉事业部。各事业部独立管理其 生产、渠道销售。这种方式下，事业部有较大的自主经营权，能够根据市场变 化及时调整生产和销售政策。这对于快速消费品业尤其是乳制品行业市场扩张 及当前激烈竞争环境来

10、说，是非常有效的。各个事业部全面负责事业部所辖各 个区域分公司的业务管理，如果公司在本地区未设置总仓（公司所属的分公 司）则财务核算也将由事业部全面管理，在有总仓的地区则由公司资产管理部负责本地区的财务核算。 3.2.2 伊利渠道管理模式 在资源型乳业逐步走向全国市场的时候，单靠原产地产品的供应已经不能 跟上市场扩张的步伐，像牛奶这样有着运输半径的特殊产业，需要有与市场相 匹配的合理的产能与渠道布局。 近几年，伊利由北向南相继投建了十几个分厂，但是在市场面积和容量的 快速增长下，伊利产品依然存在供不应求的现象。伊利计划继续调整生产布 局，加快分厂及生产基地的建设，实行特定区域由特定工厂发货。伊

11、利计划在 成都、上海、昆明、青岛、西安、济南等地建设 16 个生产基地，在呼市金川 开发区总部建设一个日产 3600 吨的生产车间，生产高附加值的功能奶，作为 伊利今后的主要利润型产品。对于以液态奶为主的乳品企业而言，运输是个老 大难问题。运输途径长导致“大日期”产品频频出现的难题也在一直困扰着伊 利。在目前 14 个分仓的基础上，伊利将在华中、华南、华东和华北地区各增 加一个分仓，通过增设分仓，缩短生产基地与市场的距离，实现减少断货，最 大限度地提高产品新鲜度的目的。 目前，伊利在全国有近百家分支机构和销售办事处，生产厂有近 30 家， 全国大约有仓库近 60 座，所涉及的分销代理机构近万家

12、。各事业部独立管理 其生产、渠道销售。事业部有较大的自主经营权。其中仅液态奶事业部在全国 拥有的 600 多名经销商，1000 多名业务代表，8000 名导购和理货人员。其 大区、分公司、仓库、产成品库主要职责包括： （1）大区是指各个事业部在全国各地设置的管理几个地区的业务管理机 构，重点控制资金与库存，销售实现。 （2）公司指各个事业部在全国各个大区下设置的地区经营单位，这包含 有库存管理及财务核算、或无财务管理和商品核算的经营实体。 （3）仓库是指各个分公司所辖的仓库，一般会有 1 到多个仓库。 （4）产成品库是指各个事业部在呼市、东北、北京、上海或其它地区， 各个生产单位所生产出来的产

13、成品（作为商品销售） ，一般每个地区可能产生 庞大的配送体系，产成品库一般只做库存管理，其调货指令全部通过公司统一 管理。 公司为协调各个事业部在全国销售环节的形象统一，制定出总仓设置准 则即当有两个以上的事业部在同一地区设立了分公司，公司将统一在这个地 区设立总仓，并负责管理所属的财务科和本地各个事业部所属分公司的财务核 算和商品核算工作、以及各个事业部分公司的事物性工作，在此环节管理被分 解成为事业部管理业务、公司资产管理部门负责管理财务，这样两条管理路径。 3.3 伊利集团物流发展问题分析 现在的市场竞争日趋激烈，伊利作为一家成功的企业，要想保持并发展在 市场中的优势，需要眼观六路，耳听

14、八方，时刻审视制约企业发展的因素，伊 利已经有了先进的生产线和相关的管理体系、管理手段，可以较好的控制生产 环节。现在的关键是控制三点：一是奶源（采购问题） ，二是销售（分销问 题） ，三是库存问题。而要控制好这三点问题需要的是信息化，需要有一个协 同的体系。伊利提出了“构建中国伊利”的口号，要用全世界的资源做好中国 市场，这就需要对全国的分散点进行控制，准确、及时地掌握异地分支机构的 库存数据。伊利在全国有上百个分/子公司，每一个分/子公司就是一个物流仓 库。在没有信息系统的情况下，伊利发现，物流环节存在几个核心问题。3.3.1 采购问题 目前生产数量小于市场需求，制约因素是奶源在制定计划时

15、提供充分及时 的库存信息。生产计划与要货计划的对应。除了原奶、设备外的其它物资采 购，包材、箱子是主要的物料。物流部不能根据计划室提供生产用料计划（月 和旬计划） ，考虑库存、提前期等因素，制定采购计划。在采购的审批过程 中，分品种的采购金额审批权限不同，不能实现审批流管理。在实际执行过程 中，生产计划有使采购很难执行或者采购难以满足生产要求的情况。总部和异 地分厂根据生产计划制定各自的采购计划，对总部和异地分厂的采购进行协 调，总部有直接的调拨，异地分厂有独立的采购。不能实现统一分解。 3.3.2 分销问题. 3.3.2.1 是分销管理体系缺乏精细化管理乳品行业产品保质期短，单件价值低 的特

16、点决定了企业必须减少渠道的中间环节，快速将产品投放到遍布各地的大 量零售终端。因此形成了管理矛盾和急需解决的问题。例如，由于营销网点众 多，造成大量的零散、重叠订单出现，依靠手工已无法及时形成批次，发现重 叠订单，小批量多品种与企业的大规模生产、配送造成矛盾，企业很难做到准 确及时发货，快速响应市场需求，准确考核。另外，星罗棋布的销售终端与短 效期产品推广形成矛盾，全国营销渠道很难在同一时间段统一执行营销策略， 为渠道窜货提供了土壤。同时，由于订单没有及时处理，日常小额交易的货物 及账款管理混乱，多事业部模式下对同一渠道客户存在客户信用考核的矛盾， 造成渠道商怨声载道。渠道历来是乳业兵家必争之地，如何提高渠道商的忠诚 度，帮助经销商以及卖场做到有效的人、财、物的管理也成为伊利集团采用信 息系统的重要原因之一。 在没有信息系统之前，伊利是靠传真机、手机、长途电话来传递库存信 息，财务信息，销售信息。以伊利资产管理部门为例，资产管理部是负责预 算、资产、投资、审计的部门，也是伊利集团高层的财务管理部门。之前采用 “文件柜+传真+长途电话”的工作方式，各事业部每月报来的