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1、 文化变革模式总述文化变革模式总述 需求评估需求评估第一个组成部分被叫作需要评估。大部分企业都不能描述出它们现存的企业文化或它们渴望具有的企业文化。因而必须从事的第一步便是收集数据、分析测定文化的现状和向往的状态的间距的过程。需求评估是用来鉴定：1 企业员工对团队构建带来的变化的感觉2 企业目前存在的各种动作过程和制度。3 这些制度对于新的企业文化可能产生的有利或不利因素4 目前并不具备，然而为有利于企业文化变革必要具备的运作过程和制度5 对新文化的实施存在的障碍6 目前文化中应加以保留的积极方面行政指导行政指导 大部分企业需要更加注意同时也需加大指挥力度的是对企业在新的文化条件下走向何方以及
2、为何要作此选择的问题。缺少明确的目标经常会被企业员工认为是分歧的体现或甚至更糟：“他们不明白要往哪儿去，也不明白自己在干什么。 ”管理者必须采取确切的步骤向员工们说明一个明确一致的、毫不含糊的努力方向。当管理者为这一新方向表现一致时，这就会成为企业实施文化变革，使之有利于团队协作的原动力。基础结构基础结构 基础结构是由任何导致企业工作运转正常（或出视偏差）和动作过程和制度构成的，如选拔制度、工作管理制度和工作成果认同制度。所有这一切制度者必须为了有利于新的团队文化而加以改变和调整。你想象一下当你参加了公司的培训，接受了一个激动人心的，具有突破性意义的概念后却回到了并非支持这一亲概念的老环境时的
3、情景。在这样的情形中怎么会发生积极的变化呢？一个有利的基础结构对变革的成功至关重要，在基础结构动作过程和企业制度中实施改变是保证有利于团队协作的文化变革的成功极其重要的一步。变革实施机构变革实施机构 那些有时运用于过渡时期的临时性组织结构。这些临时性组织结构有着具体的任务，它们是通过着手处理那些需要特别关注的基础结构部分中的问题来帮助实施文化变革的，变革实施机构中的成员还担当着企业内部文化变革的使者的重要职责。培训培训 假如企业对基础结构的注意力是微乎其微的，那么它们往往会对培训设以最大的注意力。许多企业确实对团队培训方面投资颇多，然而我们又发现通常培训是他们所有的投资行为，而忽然了模式的其他
4、的构成部分。培训的小时数被扩大了，经常是毫无收获，因为行政指导方向不明或企业内部的制度并未被加以改变以支持员工们接受的培训。培训可以有多种方法，可是最成功的方法是对第个参与培训的小组进行有限的干预。我们发现与其对每一个人进行变通的团队工作的训练，倒不如将人们真正组织成完整的团队培训。这会使这些完整地被组建成的团队学得必需的技能，而与此同时又能给予它们成功的动力。评价评价 具有典型意义的是，企业往往会忽略在变革过程中预定和衡量预期的成果的概念。具体的预期的效果应该能反映出对建成的团队实施变革的内在原因。我们认为评价不仅是用作衡量成果的手段，而且它本身也是一种干预手段。衡量手段和连续传达内部进程结
5、果可用以明确需要特别下大力气的领域. 模式评价模式评价 企业文化的变革是一个可能要花上三至五年时间的复杂而又困难的任务。为了实施这样一种努力，就必须有到位的测量手段来监控和观察变革的实施过程。这一旅程充满着陷阱，因而就必须有一个衡量的尺度来保证你追求目标的正确，保证你正在完成你既定的任务。 评价包括对照我们建立的用以检测团队化文化变革的进程、被称之为“计量术”的检测手段所作的衡量、检查与反应。首先是与实施团队构建的原因相联第的计量术应该测定它预期的结果，在有些情形中，还要测定变革的进程，计量术通常衡量企业的一些成功指标，包括像产品或服务质量；内部客户和外部客户的满意度；像利润、定金、销售、销售
6、支出和市场占有率这些财政指标；以及像人员调动率，培训指标和技术指标这些与人事有关的数据。由于这些情形的衡量结果与企业的成功有关，因而我们将它们称作“成功标准” 。这些标准在各个企业表现各异。它们通常都是在外出行政指导会议阶段被形成的。在那一阶段，高层领导团体必须对将哪些需致力寻求的作为文化变革成功结果的事物作出结论。每个高层管理团体必须毫不困难地制定出一份需加衡量的事务的条目，事实上，这一工作困难的部分是在于将这一条目局限于那些实际上衡量出成功并为成功提供激励机制的那些事物。评价应该是一种在时间上表现出发展趋势的衡量手段，对发展趋势的这种监控实际上操纵了企业在文化变革过渡期作出的反应，这些衡量
7、必须导致企业对这些数据的反应而采取的行动。假如某一具体的发展趋势呈错误势头，那么企业必须采取行动对此加以改正。很明显，假如发展趋势呈正常势头，那么企业需要采取的行动就是继续朝此方向努力或甚至加强这一努力的力度。团队效用评估团队效用评估 团队效用评估检验了两个方面：（1）内部观察（2）外部观察，如图 6-4 所示。内部观察检验了团队的内部运行机制和动作程序。外部观察则检验了同一家企业中不同团队用于进行相互作用和工作的外部程序。进行评估的目的是要确认存在于内部观察和外部观察两方面的力量和弱点，以便决定在文化变革中采用的中肯的策略。内部观察内部观察 内部观察方面检验了团队的内部程序。高效能的团队应该
8、具有明确的共同认同的目标、任务和信息共用的规则，解决争端的规则和决策规则，这只是稍稍列举的一些要求。确定出哪些东西是有利于团队的，哪些东西成为团队典型的问题和障碍能够相当清楚地说明团队成员对此的感知程度和他们的技能水平，能说明他们建立的程序和他们身处其中进行运作的文化。它会使团队依靠自己的力量来正视、解决他们的弱点。一些评估的程序包括： 团队的目标是如何形成的和被认同的？ 团队的作用是如何设定的？ 典型的决策过程是如何的？ 团队的成员是如何互通信息的？ 冲突是如何解决的或观念间的差异是如何调和取得一致的？ 团队成员在解决问题或达到目标方面是如何发挥原创力的？ 何种领导作风是盛行的？ 团队成员如
9、何共担 职责？ 何种程序规范在团队成员间得到认可，又有何种程序规范是得到了管理者、客户或其他团队的认可的呢？ 团队是如何评估自身的效用的？外部观察外部观察 团队效应评估中的外部观察方面是要检验团队和企业用于进行彼此相互作用的现有程序。我们就是在这里越过了团队的界线而开始接受上一级组织的方向指导，与上一级组织进行信息交流和相互作用。为保证高效的团队从上一级组织那儿获得它们所需要的东西，并且反过来也是一样，周密的程序就必须就拟就。例如。一个基本的框架必须被设定并传达如下的信息： 团队领导者和团队成员的选择过程； 团队项目或目标的先期制定的灵活性； 对与管理者、其他的团队和客户间信息交流和信息反馈的
10、要求。返回返回文化的评估文化的评估 文化评估的六个方面文化评估的六个方面1 价值观/信念/行为准则2 目前正在被使用的衡量手段3 管理作风和管理办法4 员工的作风和行为5 基础结构（制度/政策/实施过程）6 对团队概念的认识和认同的程度价值观、信念和行为准则价值观、信念和行为准则文化评估的第一个方面是要检查那些现存的、对于在一个以团队为重心的文化中所需求的价值观、信念和行为规则，例如，需被提出用以估测这些价值观和方法的问题是： 公司的价值观和工作方法是与个人、与团队还是与成果相连？ 到底是你取得成绩的方法重要，还是仅仅是你取得的成绩重要，而不管你是何种方法取得这些成绩的？ 内部客户是否能像外部
11、客户那样得到理解和尊重？ 勇于冒险和创新改革的精神是否得到鼓励，错误是否得到宽容？ 有关质量、效率、能力和团队协作这些问题，人们通过口头和行为强调了其中的哪些方面？返回返回需求评估概述需求评估概述 第一个组成部分被叫作需要评估。大部分企业都不能描述出它们现存的企业文化或它们渴望具有的企业文化。因而必须从事的第一步便是收集数据、分析测定文化的现状和向往的状态的间距的过程。需求评估是用来鉴定：1 企业员工对团队构建带来的变化的感觉2 企业目前存在的各种动作过程和制度3 这些制度对于新的企业文化可能产生的有利或不利因素4 目前并不具备，然而为有利于企业文化变革必要具备的运作过程和制度5 对新文化的实
12、施存在的障碍6 目前文化中应加以保留的积极方面返回返回团队构建模式团队构建模式 我们在此进行说明并由图所示的团队构建模式已被一些高层管理集团成功地加以了运用。 内部关注外部关注领领 导导 团团 队队 目标及目的资源的作用及运用控制和动作程序（规则）解决问题与决策的进行信任与解决冲突信息流通试验与创新领导评估企企 业业 作为建立高效团队必须被加以全面运用的基本手段，这一模式中的每个组成部分都是在外在会议期间通过许多为解决需求评估阶段收集到的具体问题的各项活动中探索出来的。目标及目的目标及目的 内部关注：明确而一致的团队目标是高效团队必不可少的条件。与会者可以完成现有目标而想方设法，也可为有助于确
13、保共同的团队奋斗方向而制定新的目标。外部关注：如果必要，可以建立一种观念，制定一份使命变更的宣言及/或观点宣言。开发涉及整个企业组织与团队工作有关的目标。资源的作用和运用资源的作用和运用 内部关注：探索具体的团队或团队成员的作用并明确下来。对有效地运用所有可以加以运用的资源，用以解决团队构建中的问题的概念进行检验。外部关注：制定高层管理团体在对有关变革实施机构和/或团队及团队领导者的要求得到了确定，为新文化或新的组织机构而设定的职位的人员选择标准可能被设定下来，如指导委员会成员，执行团队成员，团队领导等等。对新文化或新环境中员工的要求也进行了讨论。控制和运作程序控制和运作程序 内部关注：团队环
14、境中的行为规范（规则）被加以了确立。这些规范对团队成员的工作环境产生的积极和消极的意义被进行了讨论。高层领导团队为制定优化的行为规范并最大取度地降低不利的行为规则的行动计划进行了协商。外部关注：制定新文化中具体的运作程序准则或强制规则。产生任何经费或与经费预算有关的实施指南或时间核算的方法。解决问题与决策的进行解决问题与决策的进行 内部关注：与会者对他们解决问题的步骤与决策步骤进行检验。一系列各不相同的方法被提了出来并被运用于解决当前团队出现的情况和问题之中。外部关注：不同层面的团队决策机构的准则是以制定。有关组织调整或企业机构的决定得到了制定。文化变革过渡时期的决策机制得到了一致认可。信任与
15、解决冲突信任与解决冲突 内部关注：探索信任的概念和必要性。提出发展信任关系和解决冲突的具体手段和方法。运用具体的解决冲突模式。解决团队组织中现有的冲突问题。外部关注：处于新文化中的解决团队与团体间的冲突的方法，如统辖机构或职责义务等，必须得以制定。信息流通信息流通 内部关注：高效和团队所需的信息流通的三个方面被加以审视， （1）团队同外人际间的信息流通， （2）作为团队动作效用的小组动态， （3）信息共享。对这些方面加以讨论是为了确保团队发挥出最佳效果，并要求讨论之后彼此间取得共识。外部关注：遍及新文化环境和企业范围的信息流通的动作程序得到了确立，团队向客户或当事人和向高层管理团体的工作汇报要求得以设立。所有团队间的信息共享得到了强调，执行方法也被加以制定。试验与创新试验与创新 内部关注：高效团队需要明确的对团队成员的创造性才能进行关注的机制。使创新手法应用于团队实际情况的实施办法被加以提供并得到运用。外部关注：对赋予团队的职权得到了讨论。对团队的自立程度和参与程度进行了限定。领导领导 内部关注：共同行使的领导和权力的概念得到了讨论。具体的领导作用得到了明确，而这些作用必须被认为是提高团队工作效能的共同作用。向团队自负其责，使团队承担起所有权力的责任。外部关注：以团队领导的标准和要求取得一致认可。根据这一标准，选出作为团队的领导者和变革实施机构的领导者。评估评估内部关
