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1、上海通用降低物流成本分析作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？本案例分析了上海 通用汽车在物流运输上的可取之处。上海通用汽车有限公司成立于 1997 年 6 月 12 日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用 汽车公司各出资 50% 组建而成。上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰、 萨博四大品牌，凯迪拉克 CTS 、凯迪拉克 SRX 、别克荣御轿车、 别克 君威轿车、别 克 GL8 商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越 HRV 轿车、别克赛欧、昂科雷、君 越、雪佛兰景程轿车、CRUZE 以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车等十五大系列 57 种品种的产品 巨阵，其各系列产
2、品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越 并在各自的细分市场中处于领先地位。上海通用汽车坚持“以客户为中心、以市场为导向” 的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需 求。上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体 系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国 内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变 速箱等动力总成制造过程。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？案例分析精益生产 及时供货随着汽车市场竞争越
3、来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个 背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大 利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的 20%以上，差的 公司基本在 30%到 40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在 15%以内。上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的 全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的 汽车厂。精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样即时供货(JIT，JustInTime)，即
4、时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的 一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货 周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至 关重要的一个方面。循环取货 驱除库存“魔鬼”上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总 量有 5400 多种。上海通用在国内外还拥有 180 家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件 基地。那么
5、，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存 成本的呢？为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生 产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材 料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用 了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那 里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后 再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。传
6、统的汽车厂以前的做法是或者成立自己的运输队，或者找运输公司把零件送到公司，都 不是根据需要来供给，因此存在些缺陷。有的零件根据体积或数量的不同，并不一定能装 满一卡车，但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车配送，容易造成了库存高、占地面 积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带 来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海 通用改变了这种做法。上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取 货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。 通过循环取货，
7、上海通用的零部件运输成本下降了 30%以上。这种做法体现了上海通用的 一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即 精干主业。建立供应链预警机制 追求共赢上海通用所有的车型国产化都达到了 40%以上，有些车型已达到 60%甚至更高。这样可以 充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常 注意协调与供应商之间的关系。上海通用采取的是“柔性化生产” ，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品， 如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的 要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生
8、很高的存货成本。而供应商一 般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多 也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有 半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调 整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产 计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的 信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时
9、候跟不上需求了，公司就会利用上海 通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部 件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建 立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产 量的调整来调整他们的产品。目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上 海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整 车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用 在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划” ，不用海运而改用空运。再比如考 虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加 零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供 应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。
