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1、管理特性与目的本书所讲授的管理理论，可以座藤謦备奏鳆敲，也使霸于组织中各屡次的管理者III 所有管理孝的秃职建相同存寺，即创建。盈袋篓优秀和令人敬仰的公司之特性科技和全球化变革的基本趋势管理中生产率、效益和效率概念的基本含义怎样在不同的情境下将科学的管理理论加以艺术化地运用管理理论发展的历史及其最新成粟管理理论丛林的特点不同管理方法对管理理论的赏献及箕局限娃不同的管理理论、方法各有其特性，但都建在吸收其他管理理论和方法的基础上建立起来的管理需要系统的观点和方法，在管理实践中盛须牢记：情境和权变因素永远都是无法忽略的管理要素管理基本职能，即计划、组织、人员配置、领导和控静j 的基本含义本书基本结
2、构管理是人类活动中最重要的一项活动。当人们知道有些活动必须靠团队而不是个人才能完成的时候，实际上管理就已经产生了，因为只有通过管理，才能将不同个人的努力完美地协调起来，从而实现团队的既定目标。 随着社会的发展越来越依赖于团队的努力，以及组织规模的不断扩大，管理者的重要性日益凸现。 本书研究的焦点就在于怎样提高组织中所有人的绩效，特别是管理者的绩效，即那些积极进取的管理者和桔来人品的缔特11 管理定义：管理的特性及目的管理 (management) 就是研究如何为以团队方式工作的个体设计和保持某种特定的环境，从而使其能够高效实现企业既定目标的工作过程。我们必须从广义上来理解管理的定义：(1)管理
3、者的职责就是实施计划、组织、 人员配置、 领导和控制这几项基本的管理职能；(2)管理理论适用于各类组织；(3)管理理论适用于组织中各层次管理者；(4)所有管理者的天职是相同的，即创造“盈利”；(5)管理与生产率息息相关。这意味着管理必须同时考虑效率和效益这样两个问题。下面所罗列的就是2000 年财富杂志封面所介绍的若干个管理者：苹果电脑公司的史蒂夫乔布斯(steve Jobs)、 福特汽车公司的小比尔福特 (Bill Ford， Jr)、 太阳公司的斯科特-麦克尼利 (scott McNealy)、 通用电气公司杰克 韦尔奇 (Jack welch)、 思科公司的约翰 钱伯斯 (John ch
4、ambers)，还有微软公司的比尔盖茨 (Bill Gates)。在全美最富有的40 人中，许多人年龄在40 岁以下，而且多数是管理者。 1 最有权势的管理者是美国总统乔治布什(George Bush)，加州州长阿诺德施瓦辛格(Arnold schawaznegger)也是管理者，而罗马天主教教皇保罗二世(John Paul)也不例外，他领导的是最大的全球化组织。当然， 要想实现组织目标，还必须有一些中层管理者和一线的管理人员，其作用也是不可忽视的。组织 (organization) 的管理是指一组人协调工作，为组织创造 “盈余”。在经济组织中，“盈余”就是利润。而非营利组织，如慈善组织，盈余
5、则可能是需要的满足。例如，一所大学通过创造和传播知识或者是为社区、社会提供服务来实现“盈余”。111 管理职能许多学者和管理者认为，通过对管理知识恰当而有效的“组织”，可以更好地理解管理的内涵。将管理工作分解成不同的职能，即计划、组织、人员配置、领导和控制，对于正确地理解管理内涵具有积极的意义。基于此，我们对管理的基本概念、原则、理论和技能的研究，都是围绕着管理的5 个职能来展开的。多年的实践已经证睨上述管理职能(managerial function) 的基本理论框架是科学的。尽管可能还有其他的方法来组织管理知识，有时人们也可能实验性地采取其他理论框架来整合管理学知识，但绝大多数管理学教科书
6、的撰写都采用了这一理论框架或近似的理论框架。尽管本书的重点是针对那些组织内负责组织内部环境设计的管理者，但这种管理工作的进行无法脱离外部环境，这是我们必须予以注意的。很明显，如果脱离了外部环境，如经济、技术、社会、政治和伦理因素， 管理工作是没有办法取得预期绩效的。更重要的是， 许多组织的运营是在不同国家进行的，因此，本书是从全球化角度来研究管理问题的，这是本书研究的基点。112 任何组织中都存在管理问题管理者的职责就是使组织内的每个个体都能尽其所能，最大限度地为完成群体目标而努力。因此，大企业有管理， 小企业也有管理；营利组织需要管理，非营利组织也需要管理；制造业和服务业也是如此。Enter
7、prise 这个词本身就是一个多义词，它可以指企业、 政府中介、 医院、 大学， 等等，本书中的Enterprise 也是如此它的意思包括企业，也包括非企业型组织。公司总裁、医院院长、政府一线管理者、童子军首领、棒球队经理、大学校长，都无一例外地必须考虑有效管理问题。113 组织不同层次的管理职能在本书中，我们对managers(管理者 )、 executives(执行官 )、administrators( 行政管理人员)和supervisors(主管 )这几个词汇不加区别。当然，在组织的不同层次或不同类型的组织中，这儿类人员的工作职责肯定会有所差异，他们的权力和所面临的问题也会有所不同。如果
8、个体处于管理的岗位之上，那么，他或她的主要职责在于引导销售、工程和财务等部门，以实现组织目标。但事实上，对于所有的管理者，不管他或她处在什么层次，从事何种管理工作，其职责都是一样的，即为群体的有效工作创造，一个良好的环境。所有的管理者都在执行管理职能，但不同管理者花在不同管理职能上的时间会有所不同。图1-1 近似地说明了不同层次管理者在不同管理职能上花费的时间。从图中我们可以看出，高层管理者比低层管理者将更多的时间花费在了计划和组织这两个管理职能上。而一线管理者， 即主管， 则是将大部分的时间用在了领导这一职能上。控制职能也是如此，不同层次的管理者所耗费的时间也是有差异的。管理技能与组织层级罗
9、伯特卡茨 (Robert LKatz)认为，管理者有3 种基本技能。 z 我们可以再加上一种技能，即设计解决方案的能力。在不同的组织层级(organizational hierarchy)上，这些管理技能(managerial skill)的重要性是不一样的。如图12 所示，对于一线的主管来说，技术技能(technical skill) 是最重要的。人际关系沟通技能(human skill)对于他们与下属之间的沟通也具有重要的作用。而概念和设计技能(conceptual and design skill)的重要性则小得多。对于中层管理者来说，上述技能都比较重要，但概念技能显得更为重要一些。而对
10、于高层管理者来说，概念技能和人际关系沟通技能无疑是最重要的，至于技术技能， 则相对来说就有点无足轻重了。 特别在大企业中，首席执行官可以充分利用下属的技术技能来解决所面临的问题，而在小企业中，高层管理者必须亲自解决很多技术问题，因此，技术技能对于他们来说，也是相当重要的。114 所有管理组织与管理者的目标非企业组织管理者有时会认为，企业管理者的目标非常简单，那就是盈利。 但利润只是销售额与销售成本之间的差异。而许多企业发展中所关注的重点在于企业在股票市场上的市值。从本质上说，各类组织， 不管是企业或非企业性的组织，管理者所追求的合理和共同的目标都是盈余。管理者必须利用最少的时间、金钱、原料，让
11、员工满意，并在此基础上实现组织目标。或者换句话说，利用有限的资源，尽可能地实现组织期望的目标。在非企业组织中，如警察局， 与企业中的那些不为整个组织盈利负责的部门 (如会计部 )一样，也是要努力利用最少的资源来实现组织目标，或者用有限的资源来尽可能实现组织目标。117 生产率、效益与效率另外一种研究管理者目标的方法是看他们是否具有较高的生产率。第二次世界大战后，美国成为全球生产率的领导者。但自20 世纪 60 年代后，生产率的发展速度开始下降。现在， 全球范围内，无论是政府、私人产业还是大学，都已经充分认识到了改进生产率的紧迫性。通过观察日本，我们就可以找到解决生产率问题的一些答案(这将是本书
12、第3 章将要研究的问题)，但在研究这个问题时，人们常常会忽略关于如何高效率地进行管理或非管理性活动的问题，而这些却是最基本的常识。1生产率的定义成功的公司通过高效率的运营来为公司创造盈余。事实上，对生产率(productivity) 的确切含义还没有统一的观点，我们对生产率的定义是在特定时期内，一定的质量水平之上，投入与产出的比率。我们可以用下面的公式来加以表述：生产率 =产出投入 (特定时间和质量水平) 该公式表明，通过下列途径可以提高生产率：(1)投入不变，增加产出；(2)产出不变，减少投入；(3)同时减少投入，增加产出。公司生产所用的投入有很多种，如劳动力、原料、资本等。全要素的生产率模
13、型包括达成综合性产出的各种投入。过去，最多产的管理学者彼得德鲁克曾发现：“提高生产率最大的机会存在于知识性工作之中，特别是管理工作。” s 2效益与效率定义对于个人和组织来说，生产率意味着效益(effectiveness)和效率 (efficiency) 。效益指目标的实现，而效率则是指利用最少的资源来实现目标。如果不知道自己和组织的目标到底是什么，那么，管理者就不可能了解他们的生产率到底如何。我们将在第4 章来研究这个问题。12 管理：科学还是艺术管理与其他活动如医疗、作曲、建筑、会计乃至棒球运动一样，是一门艺术，是一种技术诀窍。同时，管理工作的开展是根据具体情境来进行的。但我们必须承认，如
14、果管理者能够掌握系统的管理知识， 他们的管理工作无疑会更加有效。这种管理知识具有科学性。正是从这个角度讲，管理实践是艺术(art)，而建立在时间基础上的系统管理知识则是科学(science)。两者相互依赖，相辅相成。科学是不断发展的， 艺术也是如此。 自然科学和生物科学方面所取得的进展说明了这个真理。诚然，管理中的科学是粗线条的，也是不全面的。这个道理非常简单，管理者在进行管理时，所面临的许多变量是非常复杂的。 但管理知识肯定会帮助管理者提高他们管理水平。试想一下， 如果没有科学的帮助，内科医生们就只能是巫师或巫婆。摆脱管理科学来进行管理，管理者就只能依靠运气、感觉，或者是过去的经验。与其他工
15、作一样，在管理工作中， 除非管理人员想要学习“尝试一错误” 的方式 (有人认为，管理者的错误就是下属的麻烦)，否则他们就不能单单从理论指导而不是工作实践中积累下来的知识中寻求的管理方法15 管理流程中的系统方法管理流程中的系统方法(systems approach to the management process) 是指有组织的企业不会生存在真空里， 相反，它必须依赖于外部环境而存在。也就是说， 它肯定是一个大系统中的组成部分，如它所在的行业、 经济和社会系统等等。因此，正如图 14 所示，企业的运营过程首先是投入，然后对投入的要素进行转化，并向外部输出产出。但是，我们需要将上述简单的模型进
16、行扩展，使其成为管理流程或运营模型，该模型应该能够说明这些投入要素是如何经过计划、组织、人员配置、领导及控制等管理职能的运行转变成产出的。第五项修炼：学习型组织的艺术与实务(砌 P Fifth Discipline：The Art and Practice ofthe Learning Organization) 一书的作者彼得圣吉(Peter Senge)在被问及美国或国际 企业当今所面临的最重要的问题是什么时，他回答道：我认为是管理系统。13第五项修炼就是一本利用系统方法来研究企业管理流程的专著。之所以这么说， 是因为它不仅研究了企业的内部功能，还将企业视为一个开放系统模型，阐述了企业与外部环境之间的互动关系。151 投入与权利人外部环境投入包括人员、资本和管理技能，也包括技术知识和技能。另外，不同的权利人(claimant)e 对企业的要求是不同的。例如，员工期望得到更高的工资、更多的福利以及更高 的工作安全感。 而另一方面， 消费者则希望能以合理的价格买到安全而可靠的产品
