艾默生的战略规划创新及其启示

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1、艾默生的战略规划创新及其启示艾默生的战略规划创新及其启示摘摘 要：要：本文对世界制造业取得卓越绩效的艾默生集团公司上世纪 60 年代以来的战略规 划体系发展及其创新进行了案例研究。在对艾默生公司战略规划的发展过程、核心内容、 组织流程和时间周期描述的基础上，分析了公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一 体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征，指出艾默生的战略规划体系的 “三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面 达到协调和统一，从而驱动了公司赢利的长期持续增长。最后对战略规划创新与竞争优 势的关系、大中型企业的战略决策模式进行了讨论，并探讨了艾默生经验

2、对中国大中型 制造企业战略规划与战略管理体系建设的启示。 关键词：关键词：大中型制造企业，战略规 划体系，创新，持续赢利，管理过程作为世界制造业强势企业集团，艾默生近 50 年来的股东回报以年均 16%的复合增 长率持续增长，2008 年的利润总额和股东权益回报率都居电气行业前列。在此期间， 公司的战略规划体系的发展与创新对企业保持良好的赢利性和持续成长产生了重大的影 响。本文希望通过对艾默生近 50 多年来的战略规划体系创新的深入分析，探讨其影响 公司赢利持续增长的内在机制，进而对中国制造业的企业战略规划体系创新和战略管理 体系建设以有益启示。一、艾默生公司的战略规划体系：一个素描一、艾默生

3、公司的战略规划体系：一个素描1.子公司利润评估一直以来，艾默生很强调利润计划。在 20 世纪 90 年代初，艾默生意识到增长的重 要性。同时，由于国际制造业所处的高度竞争的环境，公司又需要可靠的利润预测。因 此、艾默生决定为利润计划和增长计划分别举行会议。在每年春天开始作利润评估时， 子公司管理层子公司总裁及其高级管理人员将与总公司的“利润沙皇”举行会议， “利润沙皇”通常是是艾默生最高管理团队中的一位，主要职责是确保各个子公司和总 公司作为一个整体实现年度目标利润。有关业务集团的高层管理人员也会列席会议，但 是主角是子公司管理者。利润评估将审查前 5 年的历史、当前年份的现状以及未来 5 年

4、 的预测数据，因此，计划者用 11 年跨度的窗口评估其业务，并形成一个利润模型。在 模型中，价格变化、通货膨胀因素以及生产率提高等都会被考虑到，纳入模型的还有成 本减少和控制计划、固定成本的处理方法以及业务组合方面的变化。计划者在所有这些 领域作的都是最为保守的假设，以确保不夸大自己的估计。在此情况下，要达成两位数 的税前利润增长是非常具有挑战性的，这一方法使管理者去寻求和详细讨论特定的行动 计划，以满足利润目标，这包括新产品的研发带来的溢价、新产品销售带来的拉动效应、 整合采购带来的效益、必要的工作转移、工厂转向最优成本地区、业务外包和其他可以 改善资产管理的行动。所有这些计划都是保证子公司

5、在大风暴中继续发展和成功的基石。 在完成利润评估之后，“利润沙皇”将准备一份备忘录供计划会议使用，计划会议是计 划周期的下一个阶段，它是艾默生计划的核心，一般在几个月之后举行。2.子公司计划会议在通过“利润评估”之后，计划过程将转入子公司的“增长战略”阶段。出席这个 1-2 天会议的人员包括：子公司管理层、艾默生的 CEO 以及一些选定的公司领导。子公 司计划会议的最终目的是确定为公司创造价值的最佳方法。子公司管理层将安排日程， 准确说明如何创造价值。母公司并不要求提供指定形式的详细数据，不过，核心管理层希望观察到关于财务和竞争绩效一销售、利润、资本回报、市场规模、市场渗透能力和 价格走势的有

6、见地的讨论，以及关于客户和竞争对手的详细分析。与利润评估一样，增 长计划评估时用 11 年作为时间跨度，对损益表和资产负债表展望未来 5 年，回顾过去 5 年。11 年的窗口可以将投资与收益预测分散到一个较长期的观察视野之中。尽管计划会议是属于子公司总裁及其团队的事情，但是，艾默生总部也参与对话和 准备工作，以帮助子公司经理们完善计划并取得好的计划效果。艾默生总部的小型战略 计划部门承担着为子公司“挑错”和核对各种数据的工作，计划经理们对研究和分析的 质量以及总体计划的一体化与一致性程度加以检查；对于各个市场、竞争者和工业领域 变化的数据向子公司管理团队提出质询；母公司计划经理们会确保企业所面

7、临的关键问 题和挑战都在会议资料中得到了详细论述，并制定应对这些问题和挑战相应的行动措施。 在这些准备工作中，子公司管理层将主导这一切，即计划者是将来的执行者。子公司计划会议的基调是对抗性的。子公司管理团队而不仅仅是子公司的总裁负有 责任让艾默生的核心层信服：计划经过好的构思，而且有详尽的研究和严密的分析作支 持。会议上要对一些假设和传统的思维表示质疑，并给出足够的时间来讨论每个重要问 题。同时，会议将对前三至五个最重要的行动展开详细讨论，并对提供支持的因素及构 成挑战的问题进行分析。会议讨论中母公司领导人有时候会故意不断从各个角度挑战子 公司的观点，这并非是 CEO 或 COO 不赞同这一观

8、点，只是他们希望子公司已经把各个方 面都考虑清楚了。子公司计划会议的产出将是诸多为大家共同认可的行动和优先考虑事项。艾默生的 CEO 也会向各子公司总裁发出备忘录，文件中将就计划、行动、承诺以及其他任何重要 问题扼要地进行总结。这封信将成为下一次计划会议议程的一部分，在控制循环所举行 的会议上，信中的内容将被一一跟踪考察。这种计划备忘录的做法在艾默生内部得到广 泛应用，每一位经理人在和团队评估过计划后，都会以一封电子邮件或备忘录的形式总 结要点、承诺和行动方案，因此，这也是控制和跟进的重要方式。3.战略评估：在业务集团层面制定计划业务集团计划并不仅仅是将子公司的计划汇总，艾默生也在业务集团层次

9、制定计划， 以便在发现子公司能力不足以应对某些机会的时候，能够在公司整体范围内进行整合， 确保资源的充分利用。在这一更高层面，公司对于要寻求的机会进行选择和取舍，以决 定哪些机会务必竭力获得，哪些业务必须支持，哪些业务需要降低重要性甚至需要退出。各个业务集团每年夏季都进行年度战略评估。这时，业务集团领导人、核心管理人 员与 CEO、总裁和其他公司领导将会见面，聚在一起评估和讨论重大的战略性经营挑战 以及关键性行为。会议将精力集中在成长和营销战略，以建立和保持艾默生的行业领导 地位。业务集团的领导人也要评估业务集团的财务前景。4.总公司计划和全球高级管理者沟通会议子公司计划会议、利润评估和业务集

10、团战略评估期间获得的信息，将成为艾默生每 年秋天召开的公司规划会议（简称 CPC）所需要的原始材料。出席 CPC 的是前 300 名总 公司和子公司高层领导。各个子公司和业务集团是业务组合的一部分，对于其中的每一 个部分，艾默生的管理层都在不断地衡量和评估其增长、赢利能力和现金流的趋势。在 会议召开之前，CEO 办公室要从子公司会议和战略评估之中找出关键性的主题，并将它 们与宏观经济环境分析相应结合。然后，CEO 办公室将这一信息整合成公司总计划：一 个一体化的、有重点的关于公司目标以及实现公司目标的计划陈述。然后，将计划提交 给 CPC 和区域性公司计划会议。每年初秋，在公司计划被汇总及被批

11、准之后，公司计划会议基本上就成为一个向经理人员传达信息的载体。公司高层在会议上汇报公司所取得的成就，并通报下一年度的 财务计划及今后 5 年的战略计划。在总公司计划会议之后，还将举行区域（欧洲亚洲） 公司计划会议，以便对该区域经理进行沟通和宣贯。与上述的计划周期相平行，公司主 要通过三种正式制度来对运营和行动计划执行情况进行监控，一种是每年 1 次的财务评 估，通常在每财年后半段举行；第二是每季度 1 次的总裁行政会议每个子公司的 CEO 和 CFO 将会参加；其次是每月 1 次的总裁运营报告（POR）即要由各个子公司 递交给总裁会议和年度财务会议的月度报告，它是动态工具，每月都要更新预期的年

12、度 结果并与历史和目标进行比较。二、艾默生战略规划体系二、艾默生战略规划体系“三重创新三重创新”分析分析战略规划的系统设计理论认为，战略规划系统可以从以下维度进行设计（斯坦纳， 2001）：内容完整性与侧重点、时间尺度、分析深度与复杂性、流程、CEO 的参与、直 线管理者的角色、规划部门的角色、分析工具等。其中，前三项构成战略规划的内容体 系，中间四项构成了规划的组织体系，最后一项构成了工具体系。本文从这三大方面分 析艾默生战略规划体系的主要特点、创新及其影响（详见表 1）。1.“两栖型”内容创新：成长与赢利、前瞻与学习的平衡艾默生战略规划体系在内容方面的创新，包括三个方面（表 1 中的）：

13、（1）以子公司为核心的增长计划和赢利评估的分立与并重；（2）赢利性评估中建立在 细致、严苛预测基础上的行动方案；（3）跨度为 11 年的“瞻前顾后式”滚动计划。其 中，第 1 条使得公司在关注公司赢利性的同时，很好地挖掘长期战略成长机会及行动方 案，拓展公司的业务范围和能力疆域，避免了战略规划沦为“年度预算”或“运营项目” 的倾向，防止了明茨伯格所谓的战略规划的“正式性谬误”即由于过于关注正式性 而忽略了“软性”的战略思考，促进了公司赢利基础上的持续增长。第二项创新则使赢 利性评估建立在对近期最严苛的经营环境情景之上，部分避免了明茨伯格的战略规划的 “可预测性谬误”；第三项创新是 11 年期的

14、“瞻前顾后式”滚动性计划，它覆盖了制 造业的投资波动周期，并且在战略学习（回顾过去 5 年）与前瞻性（展望未来 5 年）之 间形成了平衡，使得战略规划过程成为一个持续的设计、学习、修正和改进的过程。本 文把艾默生的“增长与赢利并重”（目标内容）、“瞻前顾后型滚动计划”（时间尺 度）称为战略规划内容的“两栖型创新”，并将其要素和相互关系概括如图 1 所示。2.“一体化”组织创新：规划主体与执行者的统一及分工协作艾默生的规划流程组织设计有两方面的创新（表 1 中）：（1）计划主 体与实施者的统一。它主要体现在表一中的和上，这种以子公司的领导团队为主体 的规划组织体系，使得子公司领导层能充分利用其业

15、务信息、提高其承诺和战略执行的 主动性，避免了明茨伯格所谓的战略规划制定与执行的“分离性谬误”；（2）规划中 总公司 CEO、公司规划部门和子公司管理者之间的分工协作。这主要体现在表 1 的 。在这个过程中，CEO、子公司经理、公司规划经理的各司其职与紧密协作是至 关重要的。其中，艾默生的公司规划经理主要承担了以下角色：为子公司“挑错”和核 对各种数据、对研究和分析的质量以及总体计划的一体化与一致性进行检查；对于各种市场、竞争者和工业领域变化的数据向子公司管理团队提出质询；确定企业所面临的关 键问题和挑战，并制定应对这些问题和挑战相应的行动措施等。总公司的 CEO 在规划会 议中对子公司计划提

16、出各角度的质询，甚至故意引起激烈争论，以保证各种因素在决策 中得到考虑。3.有针对性的“独特”工具创新：“最佳成本制造商战略”和“利润瀑布分析”艾默生在规划工具方面，也坚持从实际出发，在遵循一般规律的基础上，进行有针 对性的“独特”的创新，这可以用“最佳成本制造商战略”和“利润瀑布分析”为例加 以说明。1970 年代，随着日本工业的兴起，艾默生率先意识到全面质量管理（TQM）的 重要性，开始在所有子公司开展 TQM 管理。1980 年初，艾默生意识到全球化激烈竞争 将扩散到所有业务领域，因此，重新定义了一个新的“最佳成本制造商战略”来应付与 日俱增的全球竞争艾默生需要最佳成本，它不仅关注价格同时还关注客户所感受到 的价值即产品、服务和价格的最优组合而非简单的最低成本。这一模式顺应了国际 竞争新趋势，符合一般竞争规律而又突破了竞争优势在低成本或差异化之间非此即彼的 教条。根据这一原则，艾默生推动了大量子公司向低成本地区迁移和扩张，包括 90 年 代中期在墨西哥的大规模建厂和 90 年代后期利用东欧的智力和工业资源的迅速扩