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1、百丽鞋业:集团军作战文/本刊特约撰稿湛 广(刊登于商界评论杂志2013 年 7 月刊)从香港的一间小鞋店,到如今的市值超过1000 亿的鞋业服饰大帝国,百丽 集团留给公众的是神秘的身影以及大大的惊叹号。 纵观百丽的发展史,它辗转前行,腾挪跳跃,收放自如,从来没有停止过折 腾。当几番热闹的整合并购大戏落幕之后,一个庞大鞋业帝国的版图清晰呈现在 世人面前。这个时候,人们才开始审视和反思百丽背后的战略家眼光及折腾的意 义。 把准备做在机遇来临之前, 把防御做在挑战来临之前, 把进攻做在敌人醒悟 之前, 这就是百丽的折腾之道,这是一场由战略家导演的华丽折腾大戏。 黎明前的探索:冒险深入后方 1974
2、年初的一天,百丽的创始人邓耀接到来自大陆鞋业同行的访问邀请。 此时文革尚未结束, 家人非常担心邓耀的人身安全。然而,早就心系大陆市场的 邓耀认为,这是考察大陆市场的很好机会,即便冒险,也值得一试。因此,邓耀 成为第一个吃螃蟹的人, 此后他用两年间差不多走遍半个中国,将最新的造鞋信 息带回内地。 这些毫无功利的交流工作, 使邓耀建立了良好的人脉关系,为日后 进军大陆市场打下了良好的基础。 后来,邓耀跟大陆的业务合作就变得顺理成章了。1970 年代,他在大陆下 单生产,把鞋子运到香港出售;1980 年代,他在深圳自建鞋厂;1991 年,成立 中外合资深圳百丽鞋业有限公司,1992 年开始发展内销市
3、场。当时,不少在内 地设厂的港商, 最多只能争取到10%至 15%内销权,但邓耀是早年第一个将外国 经验带回内地的港人, 他能为工厂争取到30%的内销权, 这就是远见和折腾的回 报。 初试锋芒:化整为零,16条小舢板抢滩登陆 当邓耀踌躇满志地转战大陆市场时,却遇到一个棘手的问题:当时的政策, 不允许外商直接在大陆从事商业零售活动。怎么办?对于将大部分身家资产都投 入到大陆的邓耀来说,这一折腾可没有退路了! 为此,百丽在战术上进行调整, 从 1997 年开始,与 16 家内地个体分销商签 订了独家分销协议, 将百丽品牌的产品批发给这些分销商。而这些分销商, 基本 上都是百丽掌控的“嫡系部队” ,
4、其中相当一部分为邓氏家族成员或者与之关系 密切的关联方。这样,百丽就化整为零,相当于派出16 条小舢板,成功实现了 抢滩登陆。 千万不要小看这 16 条小舢板,等到 2004 年内地零售业全面开放时, 百丽在 内地实际控制的零售网点已达1681 家。通过 16 家分销商的巧妙设置, 与其他外 资同行相比,百丽赢得了长达7 年的宝贵发展时间和巨大的市场空间。 吹响集结号:舢板聚成航母,全力扩军备战 依靠 16 条小舢板,打了一场漂亮的抢滩登陆战。然而,邓耀非常清楚,时 代不同了, 商业环境也变化了, 一场逐鹿中原的大仗不可避免。光靠这一批小舢 板,显然难以完成使命。怎么办?继续折腾!这次折腾的策
5、略, 就是吹响了整合备战的集结号。不再是化整为零, 而是反 过来,化零为整,扩军备战,准备打大仗! 首先,在 2002 年 7 月,百丽的 16 家分销商联合成立了深圳市百丽投资有 限公司。接下来, 2004 年 5 月,百丽国际在开曼群岛注册成立,并获得了在大 陆的零售业务许可权。 再接下来,百丽国际全盘收购百丽投资旗下鞋业和运动服 饰业务零售资产, 将所有分销商、 零售网络全部整合起来, 凝聚成具有战略意义 的商业航母。 此时,百丽集团兵强马壮,整装待发,山雨欲来风满楼,中国鞋业市场格局 即将重新改写!接下来,百丽发动了三大战役。 第一大战役:品牌族群全面攻占都市人群 百丽早期受到香港市场
6、经济熏陶,跟大陆同行相比,品牌意识要强烈很多。 百丽的管理团队认为, 产品要卖出好价钱, 就必须具备较高的溢价和附加值,就 一定要重视品牌。 这样的品牌意识使其从一开始就有意摆脱了代工者的路线,坚 持走品牌化的道路。 2000 年开始,百丽发展多品牌战略,其后推出的品牌越来 越多,通过庞大的品牌族群占领各个细分市场,全面覆盖都市不同人群, 形成了 “百花丽放”的良好局面。 农夫法则:品牌族群全覆盖 农夫法则:“要想铲除地里的杂草,最有效的方法是给地里种满各类庄稼, 不给杂草留下的生存空间。 ”同样的道理,要想遏制对手,最有效办法就是通过 品牌族群细分而占领各个间隙市场,不给对手留下机会。 这方
7、面的典范, 就是宝洁公司。 宝洁公司旗下的 300 多个品牌, 每种品牌对 应一种产品,几乎涵盖了所有的日化用品领域,其中包括11 种品牌的洗衣清洁 剂;8 种品牌的香皂; 6 种品牌的洗发香波; 4 种液体碗碟清洁剂; 4 种牙膏; 3 种地板清洁剂; 3种卫生纸; 2 种除臭剂; 2 种食用油, 2 种一次性尿片 , 显然,百丽的成功首先也是得益于农夫法则。目前,百丽鞋类业务的自有品 牌包括:百丽( Belle) 、天美意( Teenmix) 、他她( Tata ) 、思加图( Staccato) 、 森达(Senda ) 、 百思图(Basto) 、 Jipi Japa 、 妙丽 (Mi
8、llies) 、 真美诗(Joy & Peace ) 、 15MINS、 map by Belle及 Mirabell 等;代理品牌主要包括Bata、CAT 、 Clarks 、 Hush Puppies 、Mephisto、BCBG 、Merrell 等。运动服饰业务以代理经销为主,包括运 动品牌 Nike、Adidas、PUMA、Converse及 Mizuno 等。 仔细研究这个庞大品牌族群,我们可以发现,各个成员之间彼此定位不同, 角色分工不同,针对的细分人群不同,形成差异互补。从年龄定位来看,不同品 牌存在差异:例如天美意( 1825 岁) ,他她(2035岁) ,百丽( 2040岁
9、) ,思 加图(2540岁) ,Jipi Japa (2545岁), 从价格上看,也存在不同的层级 (真 美诗思加图 Jipi Japa 百丽他她, ) ;从品类定位看,包括女鞋、男鞋、体 育用品及运动服饰等;从所有权看,包括自有品牌和代理品牌等。显然,对于都 市主流消费人群而言,基本都在百丽品牌族群的覆盖之下。 族群合力:整体收益遥遥领先 细分虽然让单一品类覆盖的市场变窄,但是却让整个企业的品牌群深度覆盖 更多的人群,从而大大提升了公司的整体收益。2008 年宝洁庆祝公司成立170 周年的时候, 当年全球销售额高达835亿美元,实现净利润 120 亿美元,而旗下 10 亿美元销量的品牌超过2
10、4 个。而最初宝洁只是从一块肥皂起家的,如果不通 过细分扩张去占领市场,那么单凭一块肥皂能获得如此巨大的收益么? 同理,百丽也从族群战略中获得巨大收益,集团整体收益遥遥领先于行业其他对手。 2012年百丽年报数据显示,全年收入 328.59亿元, 相比上一年增长 13.5%; 净利润达到 43.52 亿元,较上年增长 2.3%。显示了强大品牌族群抵抗经济衰退的 能力。另据中国行业企业信息中心统计,2011 年度,以销售额计国内女皮鞋市 场排名前 10 名中,有 6 个品牌属于百丽集团,它们分别是百丽(第一) ,天美意 (第二) 、他她(第三),思加图(第五),百思图(第八)、森达女鞋(第九)。
11、 此外,森达男鞋居男装皮鞋市场排名首位。 总之,百丽的品牌族群战略, 实现了对都市人群的全方位覆盖,不给对手留 下空间, 营收和净利都在同行中遥遥领先, 摆脱了传统鞋业加工企业的微利困境, 为企业提供了充足的利润和现金流。 第二大战役:渠道为王攻占全国市场 百丽的品牌族群战略, 跟渠道网络战略是相辅相成、密不可分的。 没有庞大 的品牌族群,百丽吃不下数量庞大的终端;反过来,没有数量庞大的终端,百丽 也无法支撑庞大的品牌族群。 从散点市场到零售网络 早期的百丽, 面对的是一个巨大的市场蛋糕,感到心有余而力不足。 它只能 采取四处出击、分散占领的策略,例如早期16 家分销商,分别占据了大中城市 的
12、局部市场,但此时尚未形成网络,区域市场之间也彼此孤立,尚未连成片,不 能发挥聚合效应。因此,百丽对渠道和终端网络的控制,始终是一根紧绷的弦。 一方面,百丽在整合原有分销商的基础上,千方百计开设新店, 扩充终端数 量,填补空白市场,但是发展缓慢;另一方面,百丽学会了借助资本的力量,去 收购同行企业成熟的、成规模的零售网络,然后整合变成自己的一部分。这样, 百丽通过不断的整合与兼并, 最终完成全国市场网络布局,从散点市场、 块状市 场,过渡到了全国性网络市场,充分发挥规模效益和品牌影响力。同时,为了满 足全国零售网络的需求, 百丽也加速供应链的建设, 形成了强大而快速的供应体 系。 目前百丽的零售
13、网络由东北、 华北、西北、鲁豫、华东、华中、华南、西南、 广州、云贵和港澳11 个区域组成,覆盖中国约300 个城市。 零售网络跟散点市场相比, 有三大优势: 一是产生规模经济性, 提升供应链 效率并降低运营成本; 二是产生密度经济性, 当店铺密度达到一定程度, 可以引 爆品牌影响力,并降低推广成本;三是范围经济性,庞大的品牌族群共享上游、 渠道和终端资源,显著降低了成本,提高了毛利。百丽千方百计建立零售网络, 原因在此。 垄断商场终端 从 1998 年起,百丽就发起“圈地运动” ,专攻百货商场,这一策略坚持到现 在。百丽在建立全国零售网络的过程中,羽翼逐渐丰满,出手也是大手笔。它对 大中城市
14、主流商圈的中高档商场,采取垄断性占有策略,通过旗下的众多品牌, 开设众多的店中店或专柜,从而一次性租下鞋子楼面1/3 甚至一半以上的面积。 这种对资源的垄断,就导致很多竞争对手丧失了同台竞技的机会。 截至 2012 年 6月 30 日,百丽集团在中国大陆拥有自营零售店15964 家,在 香港及澳门拥有自营零售店163 家。并且,这些零售终端大部分都属于大中城市 核心商圈的中高档商场,属于兵家必争的黄金铺面,其价值不言而喻。 所以,百丽集团占据了无可撼动的市场地位,其他同行知名品牌都被迫去寻 找大中城市主流商圈之外的其他发展空间。例如达芙妮,被迫渠道下沉,70% 的 销售额来自中国中小城市的独立
15、门店。当然,百丽现在也在重视中小城市市场,未来的渠道和终端之争将更加激烈。 建立终端盈利模型 品牌连锁经营和零售网络建设的根本和基石,在于终端盈利模型的建设。 百 丽博采众长, 在城市主流商圈这个生态系统中,逐渐建立了各个品牌的终端盈利 模型,通过完善的店铺运营系统和强大的供应链,保障终端产品和品牌的持续竞 争力。这样的好处就是,各品牌都可以在不同市场进行快速复制终端盈利模型, 持续不断增开新店,并且开店成活率、单店收益、毛利率等各项指标,都远高于 其他同行水平。 在终端开店策略上, 百丽的经验是大城市多开店, 小城市开大店。 大城市开 店成本高, 且竞争激烈, 单一品牌无法以压倒性的优势占领
16、市场,只有选择多开 店,让多个品牌分摊费用,同时让旗下品牌族群都有发展的机会。而在小城市, 房价和人工费用相对低廉, 因此,可以在较好的位置开大店, 形成旗舰店的优势 地位,发挥品牌影响力。 此外,百丽近 5 年来,也在积极开拓网上渠道,并发展迅速。 第三大战役:玩转资本上演并购风云 实业与资本结合, 则如虎添翼。 百丽在发展历程中, 关键时刻都会借助资本 的杠杆作用,实现企业价值和控制力的放大效应。 我们可以对比一组数据:从1992 年初创到 2005 年重组,百丽在 14 年间, 零售店总数增至 2400 多家,年均增长 170 家;而在私募基金的支持下,百丽在 15 个月内,通过继续租用原有零售门店、重新聘用原有高管,以及购买原有资 产等行为,使新增的零售店迅速达到1419 家。 2007 年百丽国际香港上市,此后,百丽有了更加充足的资金来腾挪跳跃, 上演一连串品牌并购大戏:2007 年,百丽斥资 16 亿港元,并购森达皮鞋。 2008 年,同样斥资 16 亿港元,百丽收购香港鞋企美丽宝。2011 年,收购了华南地区 最大的运动品牌代理企业