百丽鞋业：集团军作战

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1、百丽鞋业：集团军作战文/本刊特约撰稿湛 广（刊登于商界评论杂志2013 年 7 月刊）从香港的一间小鞋店，到如今的市值超过1000 亿的鞋业服饰大帝国，百丽 集团留给公众的是神秘的身影以及大大的惊叹号。 纵观百丽的发展史，它辗转前行，腾挪跳跃，收放自如，从来没有停止过折 腾。当几番热闹的整合并购大戏落幕之后，一个庞大鞋业帝国的版图清晰呈现在 世人面前。这个时候，人们才开始审视和反思百丽背后的战略家眼光及折腾的意 义。 把准备做在机遇来临之前， 把防御做在挑战来临之前， 把进攻做在敌人醒悟 之前, 这就是百丽的折腾之道，这是一场由战略家导演的华丽折腾大戏。 黎明前的探索：冒险深入后方 1974

2、年初的一天，百丽的创始人邓耀接到来自大陆鞋业同行的访问邀请。 此时文革尚未结束， 家人非常担心邓耀的人身安全。然而，早就心系大陆市场的 邓耀认为，这是考察大陆市场的很好机会，即便冒险，也值得一试。因此，邓耀 成为第一个吃螃蟹的人， 此后他用两年间差不多走遍半个中国，将最新的造鞋信 息带回内地。 这些毫无功利的交流工作， 使邓耀建立了良好的人脉关系，为日后 进军大陆市场打下了良好的基础。 后来，邓耀跟大陆的业务合作就变得顺理成章了。1970 年代，他在大陆下 单生产，把鞋子运到香港出售；1980 年代，他在深圳自建鞋厂；1991 年，成立 中外合资深圳百丽鞋业有限公司，1992 年开始发展内销市

3、场。当时，不少在内 地设厂的港商， 最多只能争取到10%至 15%内销权，但邓耀是早年第一个将外国 经验带回内地的港人， 他能为工厂争取到30%的内销权， 这就是远见和折腾的回 报。 初试锋芒：化整为零，16条小舢板抢滩登陆 当邓耀踌躇满志地转战大陆市场时，却遇到一个棘手的问题：当时的政策， 不允许外商直接在大陆从事商业零售活动。怎么办？对于将大部分身家资产都投 入到大陆的邓耀来说，这一折腾可没有退路了！ 为此，百丽在战术上进行调整， 从 1997 年开始，与 16 家内地个体分销商签 订了独家分销协议， 将百丽品牌的产品批发给这些分销商。而这些分销商， 基本 上都是百丽掌控的“嫡系部队” ，

4、其中相当一部分为邓氏家族成员或者与之关系 密切的关联方。这样，百丽就化整为零，相当于派出16 条小舢板，成功实现了 抢滩登陆。 千万不要小看这 16 条小舢板，等到 2004 年内地零售业全面开放时， 百丽在 内地实际控制的零售网点已达1681 家。通过 16 家分销商的巧妙设置， 与其他外 资同行相比，百丽赢得了长达7 年的宝贵发展时间和巨大的市场空间。 吹响集结号：舢板聚成航母，全力扩军备战 依靠 16 条小舢板，打了一场漂亮的抢滩登陆战。然而，邓耀非常清楚，时 代不同了， 商业环境也变化了， 一场逐鹿中原的大仗不可避免。光靠这一批小舢 板，显然难以完成使命。怎么办？继续折腾！这次折腾的策

5、略， 就是吹响了整合备战的集结号。不再是化整为零， 而是反 过来，化零为整，扩军备战，准备打大仗！ 首先，在 2002 年 7 月，百丽的 16 家分销商联合成立了深圳市百丽投资有 限公司。接下来， 2004 年 5 月，百丽国际在开曼群岛注册成立，并获得了在大 陆的零售业务许可权。 再接下来，百丽国际全盘收购百丽投资旗下鞋业和运动服 饰业务零售资产， 将所有分销商、 零售网络全部整合起来， 凝聚成具有战略意义 的商业航母。 此时，百丽集团兵强马壮，整装待发，山雨欲来风满楼，中国鞋业市场格局 即将重新改写！接下来，百丽发动了三大战役。 第一大战役：品牌族群全面攻占都市人群 百丽早期受到香港市场

6、经济熏陶，跟大陆同行相比，品牌意识要强烈很多。 百丽的管理团队认为， 产品要卖出好价钱， 就必须具备较高的溢价和附加值，就 一定要重视品牌。 这样的品牌意识使其从一开始就有意摆脱了代工者的路线，坚 持走品牌化的道路。 2000 年开始，百丽发展多品牌战略，其后推出的品牌越来 越多，通过庞大的品牌族群占领各个细分市场，全面覆盖都市不同人群， 形成了 “百花丽放”的良好局面。 农夫法则：品牌族群全覆盖 农夫法则：“要想铲除地里的杂草，最有效的方法是给地里种满各类庄稼， 不给杂草留下的生存空间。 ”同样的道理，要想遏制对手，最有效办法就是通过 品牌族群细分而占领各个间隙市场，不给对手留下机会。 这方

7、面的典范， 就是宝洁公司。 宝洁公司旗下的 300 多个品牌， 每种品牌对 应一种产品，几乎涵盖了所有的日化用品领域，其中包括11 种品牌的洗衣清洁 剂；8 种品牌的香皂； 6 种品牌的洗发香波； 4 种液体碗碟清洁剂； 4 种牙膏； 3 种地板清洁剂； 3种卫生纸； 2 种除臭剂； 2 种食用油， 2 种一次性尿片 , 显然，百丽的成功首先也是得益于农夫法则。目前，百丽鞋类业务的自有品 牌包括：百丽（ Belle） 、天美意（ Teenmix） 、他她（ Tata ） 、思加图（ Staccato） 、 森达（Senda ） 、 百思图（Basto） 、 Jipi Japa 、 妙丽 （Mi

8、llies） 、 真美诗（Joy & Peace ） 、 15MINS、 map by Belle及 Mirabell 等；代理品牌主要包括Bata、CAT 、 Clarks 、 Hush Puppies 、Mephisto、BCBG 、Merrell 等。运动服饰业务以代理经销为主，包括运 动品牌 Nike、Adidas、PUMA、Converse及 Mizuno 等。 仔细研究这个庞大品牌族群，我们可以发现，各个成员之间彼此定位不同， 角色分工不同，针对的细分人群不同，形成差异互补。从年龄定位来看，不同品 牌存在差异：例如天美意（ 1825 岁） ，他她（2035岁） ，百丽（ 2040岁

9、） ，思 加图（2540岁） ，Jipi Japa （2545岁）, 从价格上看，也存在不同的层级 （真 美诗思加图 Jipi Japa 百丽他她, ） ；从品类定位看，包括女鞋、男鞋、体 育用品及运动服饰等；从所有权看，包括自有品牌和代理品牌等。显然，对于都 市主流消费人群而言，基本都在百丽品牌族群的覆盖之下。 族群合力：整体收益遥遥领先 细分虽然让单一品类覆盖的市场变窄，但是却让整个企业的品牌群深度覆盖 更多的人群，从而大大提升了公司的整体收益。2008 年宝洁庆祝公司成立170 周年的时候， 当年全球销售额高达835亿美元，实现净利润 120 亿美元，而旗下 10 亿美元销量的品牌超过2

10、4 个。而最初宝洁只是从一块肥皂起家的，如果不通 过细分扩张去占领市场，那么单凭一块肥皂能获得如此巨大的收益么？ 同理，百丽也从族群战略中获得巨大收益，集团整体收益遥遥领先于行业其他对手。 2012年百丽年报数据显示，全年收入 328.59亿元， 相比上一年增长 13.5%； 净利润达到 43.52 亿元，较上年增长 2.3%。显示了强大品牌族群抵抗经济衰退的 能力。另据中国行业企业信息中心统计，2011 年度，以销售额计国内女皮鞋市 场排名前 10 名中，有 6 个品牌属于百丽集团，它们分别是百丽（第一） ，天美意 （第二） 、他她（第三），思加图（第五），百思图（第八）、森达女鞋（第九）。

11、 此外，森达男鞋居男装皮鞋市场排名首位。 总之，百丽的品牌族群战略， 实现了对都市人群的全方位覆盖，不给对手留 下空间， 营收和净利都在同行中遥遥领先， 摆脱了传统鞋业加工企业的微利困境， 为企业提供了充足的利润和现金流。 第二大战役：渠道为王攻占全国市场 百丽的品牌族群战略， 跟渠道网络战略是相辅相成、密不可分的。 没有庞大 的品牌族群，百丽吃不下数量庞大的终端；反过来，没有数量庞大的终端，百丽 也无法支撑庞大的品牌族群。 从散点市场到零售网络 早期的百丽， 面对的是一个巨大的市场蛋糕，感到心有余而力不足。 它只能 采取四处出击、分散占领的策略，例如早期16 家分销商，分别占据了大中城市 的

12、局部市场，但此时尚未形成网络，区域市场之间也彼此孤立，尚未连成片，不 能发挥聚合效应。因此，百丽对渠道和终端网络的控制，始终是一根紧绷的弦。 一方面，百丽在整合原有分销商的基础上，千方百计开设新店， 扩充终端数 量，填补空白市场，但是发展缓慢；另一方面，百丽学会了借助资本的力量，去 收购同行企业成熟的、成规模的零售网络，然后整合变成自己的一部分。这样， 百丽通过不断的整合与兼并， 最终完成全国市场网络布局，从散点市场、 块状市 场，过渡到了全国性网络市场，充分发挥规模效益和品牌影响力。同时，为了满 足全国零售网络的需求， 百丽也加速供应链的建设， 形成了强大而快速的供应体 系。 目前百丽的零售

13、网络由东北、 华北、西北、鲁豫、华东、华中、华南、西南、 广州、云贵和港澳11 个区域组成，覆盖中国约300 个城市。 零售网络跟散点市场相比， 有三大优势： 一是产生规模经济性， 提升供应链 效率并降低运营成本； 二是产生密度经济性， 当店铺密度达到一定程度， 可以引 爆品牌影响力，并降低推广成本；三是范围经济性，庞大的品牌族群共享上游、 渠道和终端资源，显著降低了成本，提高了毛利。百丽千方百计建立零售网络， 原因在此。 垄断商场终端 从 1998 年起，百丽就发起“圈地运动” ，专攻百货商场，这一策略坚持到现 在。百丽在建立全国零售网络的过程中，羽翼逐渐丰满，出手也是大手笔。它对 大中城市

14、主流商圈的中高档商场，采取垄断性占有策略，通过旗下的众多品牌， 开设众多的店中店或专柜，从而一次性租下鞋子楼面1/3 甚至一半以上的面积。 这种对资源的垄断，就导致很多竞争对手丧失了同台竞技的机会。 截至 2012 年 6月 30 日，百丽集团在中国大陆拥有自营零售店15964 家，在 香港及澳门拥有自营零售店163 家。并且，这些零售终端大部分都属于大中城市 核心商圈的中高档商场，属于兵家必争的黄金铺面，其价值不言而喻。 所以，百丽集团占据了无可撼动的市场地位，其他同行知名品牌都被迫去寻 找大中城市主流商圈之外的其他发展空间。例如达芙妮，被迫渠道下沉，70% 的 销售额来自中国中小城市的独立

15、门店。当然，百丽现在也在重视中小城市市场，未来的渠道和终端之争将更加激烈。 建立终端盈利模型 品牌连锁经营和零售网络建设的根本和基石，在于终端盈利模型的建设。 百 丽博采众长， 在城市主流商圈这个生态系统中，逐渐建立了各个品牌的终端盈利 模型，通过完善的店铺运营系统和强大的供应链，保障终端产品和品牌的持续竞 争力。这样的好处就是，各品牌都可以在不同市场进行快速复制终端盈利模型， 持续不断增开新店，并且开店成活率、单店收益、毛利率等各项指标，都远高于 其他同行水平。 在终端开店策略上， 百丽的经验是大城市多开店， 小城市开大店。 大城市开 店成本高， 且竞争激烈， 单一品牌无法以压倒性的优势占领

16、市场，只有选择多开 店，让多个品牌分摊费用，同时让旗下品牌族群都有发展的机会。而在小城市， 房价和人工费用相对低廉， 因此，可以在较好的位置开大店， 形成旗舰店的优势 地位，发挥品牌影响力。 此外，百丽近 5 年来，也在积极开拓网上渠道，并发展迅速。 第三大战役：玩转资本上演并购风云 实业与资本结合， 则如虎添翼。 百丽在发展历程中， 关键时刻都会借助资本 的杠杆作用，实现企业价值和控制力的放大效应。 我们可以对比一组数据：从1992 年初创到 2005 年重组，百丽在 14 年间， 零售店总数增至 2400 多家，年均增长 170 家；而在私募基金的支持下，百丽在 15 个月内，通过继续租用原有零售门店、重新聘用原有高管，以及购买原有资 产等行为，使新增的零售店迅速达到1419 家。 2007 年百丽国际香港上市，此后，百丽有了更加充足的资金来腾挪跳跃， 上演一连串品牌并购大戏：2007 年，百丽斥资 16 亿港元，并购森达皮鞋。 2008 年，同样斥资 16 亿港元，百丽收购香港鞋企美丽宝。2011 年，收购了华南地区 最大的运动品牌代理企业