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1、算来从刚开始正式工作至今也有三、四年时间了。从最开始的人事、行政、财务、法务到 后来专职人力资源至现在的办公室主任，一直连续的人力资源也算进了门吧。从广告、营 销策划的创意产业到制造型企业，从文化人的圈子到民营企业再到所谓的外企，不同的企 业文化，对人力资源的不同要求，使几个模块到也都有机会都经历，以致后来找工作面谈 最拍的一个问题之一就是：人力资源几个模块，你最喜欢或是最擅长哪个。老实说我都喜 欢，也都做的不错，对我而言很多东西都是全新的，都是没有接触过也无经验可以依的， 但是很多事情的本质或是解决问题的思路是一直的，就像我在招聘、培训中都习惯站在用 人部门、求职者、公司的角度上来考虑问题，
2、将他们所关心的提出解决方案，自然即使从 未有经历过也能最后顺利完成。之前看过一篇其他人的工作经历自述，对其中一句话很有 同感：在过去的工作中我学到的是工作方法和工作态度，确实不同的企业或是企业的不同 阶段都会碰到不同的情况，很多东西都会是第一次碰到的，我们过去的工作经历并不一定 会有接触，但是作为一个职业人必须从已往的工作中学会如何处理，但这恰恰也是众多企 业在招聘过程中会犯的常见错误。也许太久不写企业规章制度以外的东西了，思维变得懒 散，偏题了，下面记录下近来的心得，免得过了又忘了。一、招聘招聘的流程不外乎用人部门提出需求、选择招聘渠道、发布招聘消息、挑选简历、面 试、办理入职手续、入职跟踪
3、。对于招聘渠道的选择不外乎网站、人才市场、猎头、劳务市场、学校，在这一块上其 实和公司规模、资金关系比较密切，多少钱办多少事。如何挑选应聘者是比较关键的问题， 其实以我的从业时间对于人力资源尤其是招聘这个需要时间沉淀的工作来说是比较短的， 但是如果学会分析、思考，挑对人的机率会提高很多。在第二家公司工作的时间比较短暂， 但是该公司历来居高不下的流动率为我提供了很好的招聘实践，记得我但是的工作重点之 一就是招聘，几乎每个部门都招，上至财务总监下至车间工人，而且量又特别多，除去车 间工人，两个月内我招了将近百人，每天面试，很感谢那段时间的集中训练，让我的面试 能力有了突飞猛进的增长。1、了解公司业
4、务运行很重要。在用人部门提交的人力资源需求申请表中，用人部门可 能只会填写人数、性别、年龄、工作经历要求，但是人力按照上述要求提交的初步侯选人 经常会被打回票，因为每个公司的运营情况不一样，同样的岗位会需要不同的人，比如说 销售人员，用人部门会提 3 年以上销售经历，但按这个标准 10 个人提上去 9 个会给退回来， 甚至被用人部门经理说浪费了他大量的时间，人力应该把好第一关。为什么会这样，其实 很简单，该公司的业务是面向政府机关为主，而很多提上去的侯选人可能的销售经验是直 接面对个人的消费品，经验、历练不够，自然被退回来了。2、正式面谈前，熟悉候选人简历才能有的放矢。在和一个候选人谈之前我可
5、能已剔除 掉 30 份简历，而剩下看着工作经历和个人情况基本符合的 3、5 份简历中，从简历上看起 来最优秀的那 1、2 份也被剔掉了。简历看来十分优秀的候选者，只有两中情况一是过分注 水二是确实很优秀，前者自然不能用，后者因为我相信该人应该有更好的选择即便是我约 来面谈也给不了相匹配的薪水和工作环境，所以更加不应该浪费各自的时间。最后剩下来 的面谈重点就是了解该候选人在过去工作中所承担的具体职责以及通过面谈初步判断该人 的个性特征是否与公司环境、职位要求相匹配。3、清楚了解公司相对优势。虽然说目前还是人才供大于求，但是对一些有工作经历、 能力的人来说挑选余地还是比较大的，因此，当我们发现某个
6、应聘者很适合时，如何让他 最终进来时，公司的相对优势就很重要。我可能给不了最 高的薪水，但是公司发展前景广 阔或是说我给了一个更高的职位，就像产品需求分析，我要分析应聘者的情况，然后找准 一个突破点，作为说服应聘者的理由。 招聘很多人看来是很简单的事情，但是想要把它做好还是需要很多努力的。除了面试 中候选人的挑选，面谈中的态度以及对应聘者细节的观察、用人部门提交需求后的处理、 人才库的建立等等还是会有很多的学习之处。 二、薪酬薪酬福利的管理也是人力的重要模块之一，但目前在很多中小型公司，薪酬的概念大 部分仅限于每个月工资的计算，而人力只是负责考勤，财务负责薪资核算和具体发放。真 正意义上的薪酬
7、管理，包括整体层面上的薪酬结构设计也包括针对个人的薪酬调整，福利 则是软性工资回报。大部分的企业采用固定薪酬，每个月多少就是多少，和个人贡献以及公司业绩并无挂 钩，除了缺乏个人激励之外，碰上这次的金融危机最直接的办法也就是裁员，然后最直接 的影响除了人人自危外就是导致公司产品质量不稳定、业务脱节。人力资源目前得到很多企业的标榜，但是不论该企业的人力资源部门是称人力资源部、 人事行政部、人力资源行政部或是办公室其实判断该公司的人力资源水平如何看看人力资 源在薪酬上有多大的话语权就很清楚了。财务固然有核算的功能，但是如果一个负责人力 资源的部门却对个人薪酬不了解或是对薪酬结构调整没有参与的权力，那
8、么如何谈得上人 力资源管理呢。很多企业尤其是中小企业在薪酬上习惯老板说了算，于是个人的薪资水平不是看能力， 更多的取决于招聘时谈的薪资。如此，直接导致的是薪酬的内部不公平性，此外对于那些 在公司服务较长的能力得到提升的员工因为长期薪资没有增长也毫不留恋的跳槽了。 在我服务的第一家公司中，虽然公司比较小、营业额不高，但是现在回过头看看，其实是 贯彻了很多人力资源的理念的。而第二家公司老板对人力资源也很重视，但只是概念并不 了解真正的内涵，总经理对我的授权，董事长却看成了我的揽权，这是造成我最终离职的 原因，不过在我离开后却将很多我当时提出但是被极力否决的提议付诸实施，看来除了对 专业的追求，如何
9、将自己的想法顺利灌输高层也是一个很重要的学习方面。现在目前所在 的公司，在年终的一次部门主管会议中高层提出的了绩效考核的方案，这个方案和前面两 家如出一辙，不过第一家在我游说下选择了我的方案，第二家副总的坚持己见似乎到现在 一年多了也实施不下去。我希望在目前的公司中能将我在第一家的绩效管理经验移植到现 在的制造型企业中，不过目前最大的障碍就是如何说服高层以及争取资源。对想做绩效管理或是绩效考核的朋友提醒一句，绝对不要去碰员工现有所得利益，将 员工现有工资中的百分之几提出来做绩效是死得最快也是最不可能实施的考核方式。不过 很奇怪，几家高层提出来的都是这个方案。 三、绩效考核今天去招聘会看原来的老
10、同事，碰到了第二家公司的现任主管（姑且称之为 B 吧） ， 聊着聊着便谈到了绩效考核。考核绕来绕去都是那么些东西，大家都说做考核，但真正实 施的没几家，通过考核提升业绩的就更廖廖无几了。绩效到底为了什么？现在的公司尤其 是大部分的民企基本上是谈判薪资，企业认为现在给你的工资就包括了一切，实施绩效时 企业主们不愿再另外拿出资金，于个人则认为目前给我的就是我应得的做绩效只是老板变 相的降低工资。这个可以说是大部分人不愿做也是抵触做绩效的重要原因之一。对此 B 认 为可以将业绩不好的员工扣的钱奖励给业绩好的员工，这确实比纯粹的罚钱会好一些，但 是这样的做法在开始的短期可以刺激员工表现，但是没几个月当
11、员工发现钱老是奖给那几 个固定员工后，员工间的抵触情绪就会上升，离职率升高，员工工作满意度下降。绩效实施的方式和方法很多，无所谓对错，员工作为个体的人必是追求利益的，这个 利益包括金钱利益和非 每个人出来工作都是有目的或说是有需求的，这个就是我讲到的员工追求的利益，这个利益包括金钱利益和非金钱利益。金钱利益很简单薪资，非金钱利益就各种各样啦。当我们 在做绩效提出目标时这个目标一定是帮助员工追求他们的目标（也就是上述讲的利益） 。而 员工作为成年人当然会有自己的分析能力，不会像幼童，大人说什么就是什么，这个对我 们人力资源从业者就提出了很高的沟通能力的要求。很多人认为人力资源理论和实际会相 差很
12、大，这个很大的心理落差大部分在于书本上将人力资源的地位提得很高，但在企业实 际当中人力资源的位置都排在销售、生产甚至于财务等同于最靠后的行政后勤。为什么如 此不受重视呢，因为我们的产出是无形的。作为成年人，在一个所谓的权利实际上只局限 于一个公司内部，并且这个环境的外围是充分打开的情况下，靠公司章程或老板给予的权 利并不是绝对权威的时候，如何建立威信，如何让员工听从你的意见，这个就很大程度上 是靠个人的能力问题啦。这个能力具体的讲就是你的沟通能力、专业程度，能够帮助员工 解决问题就是获得员工信任的一个重要途径。说白了，每个人都追求个人利益，但是大部 分的人不清楚如何去追求，而我们 HR 就充当
13、这个引路人的角色。我们告诉员工如果你想 获得高薪你应该这样安排自己的职业规划、如果你想转行业你的性格特征比较适合哪些、 如果你想加薪你应该努力改进你的绩效获得员工信任的重要性不仅是绩效的基础也是我们做整个 HR 的基础，包括员工的个 人职业规划、薪资、培训等等。奠定了基础之后至于采用哪种方式这就要根据企业的实际 情况、老板的喜好、公司的业务特征、员工素质等来具体安排考核方式了。设计考核方法 时也不需要拘泥于哪个方式或工具，最先进的不一定适合、最落后的也不一定就不值得考 虑，同时也可以将各个方式、工具拆分并重新组合设计，但是前提一定是我们熟悉绩效的 理论、了解各类工具的优劣、并熟悉企业并已与公司
14、高层进行了充分沟通。 受到 08 年金融危机的影响,本地的企业今年普遍开工较晚,原本定于 5 号报道,6 号上班的改 成了 6 号报道 7 号上班了.因为 6 号报道是临时改的,我们都在 5 号的时候就回来了,今天大 家除了放鞭炮还讨论了下今年年初的新任务.由于外贸行业的不景气,在保持原有产品的同时,将 另上两个与之前毫不相关的产品.明天开始,仓库、车间将开始整理现场，而我本来说暂时不 招任何新员工的计划也被下午副总给的一份招聘名单给打破了。因为生产的持续萎缩，我 这边的人员减少后也没增加，但是照这样看来，很快我们部门的工作将超负荷尤其是我本 人的工作。一下子要搭建一个新产品的人才架构还是比较
15、困难的，不过好在下午联系了以 前在这个新产品有过从业经验的老同事，他表示可以帮忙，这让我放松了下心情，只是事 情没有最后落定的情况下还是有些担心。多年来养成了这么个习惯，不知道是好是坏。今天中午和生产部长、车间主任还有我们部门的保安科长一起去吃饭。制造型企业生 产一向是人力资源管理上的一个难题。做过制造企业人力资源的都知道，生产是老大之一， 而这个老大因为人数众多并且因为管理上的特殊性很容易造成人力资源管理的脱节，所以 和生产部门除了日常工作中的沟通，一些非正式场合打些交道也十分必要，但一定要把握 好这个度，避免关系过于密切导致后来本部门的制度被软抵回来。很多的人力资源（在制 造型企业多以办公
16、室存在）部门经理或主管大都由年纪至少在 35 以上的男性担任，包括我 之前的第二个东家，那家公司在我之前和之后也都是由男性担任人力资源主管的职位，大 部分原因是因为生产上的管理需要有一种蛮劲，说白了很多生产的厂长、车间主任都是由 一线提上来的，技术好但领导能力或是说小农意识会比较严重些，经常搞部门利益，太过 懦弱的性格会被排挤。也许是我的本性比较 BH 吧，虽然外表看起来斯斯文文很好讲话很 好脾气的样子，但其实是很坚持的一个人，我可以在原则之外做很多的协商、让步，可是 最核心的问题我会很坚持，我如果一个制度制定并且颁布了那么就一定要实施。为此，去 年的时候生产部的人没少找我，不过还好经历了第二家公司，懂得如何制衡、如何巧妙的 实施制度，生产部的人碰了几次钉子也就知道我的脾性，开始变得配合了。 经过年底的一次变革，今年会有很多的变化，包括公司产品和公司的领导层。去年的总经理今年已经不来了，虽然去年的时候总经理已经被架空，公司很多大小事情是副总在负责 了，但是今年换产品以后副总在原有产品上的技术优势已不在，制造型企业里这个也是很 大的一个特色，高层的权威也很受产品的影响。而一个去年
