企业战略管理(新)

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1、企业战略管理 - 1 - 战 略 管 理 重大贸法院教授 徐洪 推荐书籍500强成功在中国 、 成长的经验 1、战略经营管理 2、人力资源管理 3、“箱”式管理法 4、专业知识管理 5、变革动力法 第一章 导 论 1企业战略的基本概念 一、 企业使命的定义： 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思 想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，提示本企业与同行业其它企 业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 企业使命包括企业的生产技术能提供的产品和服务。企业产品或服务所提供的效益。企业产品或服务在某个细分市场

2、上为顾客所提供的满足。企业家有关企业的自我意识。企业的公共形象。 创新企业使命 企业目的。特别是经济目的。企业的生存、增长、获得等三个经济目的决定企业的战 略方向，重视短、中长期目标。 企业家。根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣 条件，准确确定自己的位置，制定竞争的基准。 企业理念。是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。 公众形象。充分满足公众期望，树立良好企业形象，对社会尽责。 利益群体。充分重视企业内外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体指董事 会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体指企业顾客、供应者，竞争者，政府机构 及一般

3、公众等。 二、 企业目标： （一）定义：指在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时 间。 企业目标由四部分组成： 1、目的，是企业期望实现的标志； 2、衡量实现目的的指标； 3、企业应该实现的目标（或希望越过的障碍） ； 4、企业实现指标或越过障碍的时间表。 （二）企业目标体系 1、战略目标：指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。包括企业战略管理 - 2 - 在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、 投资回报率，以及企业形象等。 （1）制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各

4、 部门、各层次职工的行动准则。 （2）制定战略目标的程序： 1根据环境预测和内部评估确定战略目标的期望水平； 2预测企业未来的绩效水平， 并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距； 3探讨弥补差距的战略方案； 4综 合调整各项战略，并修改对企业未来绩次水平的预测。 1、长期目标： 长期目标的计划期一般为 5年。建立长期目标应考虑的 6个方面：1获利能力 2生产 能力 3竞争地位 4技术领先 5职工的发展（满足职工的期望）6公共责任及参与社会活动、 公共福利。 2、年度目标。1与长期目标的联系 2与总体目标的协调。 衡量长期（年度）目标的标准：1适合性，2可度量性，3合意性，4激励性，5易懂得

5、性， 6灵活性。 三、企业战略的定义： 是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总 体性谋划。 企业战略管理是企业制定并实施战略的一系列管理决策与行动。 战略管理是一个过程。 （一） 战略分析 （二） 战略选择 （三） 战略实施 企业高层领导应管理关键人物：“汽球理论” ，一个人玩三个球刚好处于最大值，玩四 个则不行，把多的一个交给其它人，交给谁？ 86年生产的产品，96年还在生产，86年好销，96年则不行，缺乏战略管理。 美国的 intel 公司向前看十年，向后看十年发生了些什么。 战略管理和企业文体是结合在一起的，企业文化不是一朝一日的事，企业文化真正最 重

6、要的是内在凝聚力，而不是升国旗，讲普通话等。 “不要赚顾客口袋里的最后一块钱。 ”应盯住下一轮新的需求。 彩电有两次价格战，94年淘汰出局很多中小企业，97年底，十大彩电企业占 72%的 份额。这一轮价格战一直打到现在。 重庆摩托车行业年产量约 5000万台。 摩托罗拉入中国后的几个关键：品牌本地化。技术本地化。人才开发本地化。市场本 地化。社会好公民。 特征： 1、高度的全局性（企业全局、国家全局、世界全局） 2、长期目的性， 3、竞争的对抗性。 4、经营的风险性，有战略就增大成功的可能性。 5、具有确实的可行性。 6、相对的稳定性。企业战略管理 - 3 - 建立战略管理的基本思想： 1、必

7、须以市场竞争为思想。 2、需要完备的信息知识（中国有名的企业家在国外企业的信息库里） 3、形成有效的决策机制。 4、战略管理必须是一种长远的观念。 5、战略对管理的反作用力。 6、战略需要多种选择。 7、战略管理讲求资源合理充分利用。 8、战略管理需要企业家具有敏锐洞察的目光。 二流企业求生存，一流企业求发展。 （一）企业战略形成的客观必然性 1988年经济高速增长，正开始准备价格体制改革，出现了抢购风。 市场竞争是企业战略形成的基本动因。 （二）企业战略的形成与发展 1、萌芽 20世纪 30年代。巴纳德经理的职能 2、形成 20世纪 50-70 年代 （1）市场需求多样化； “不管顾客需要什

8、么样的汽车，本公司的汽车一律是黑色的。 ”福特公司前任董事长老 福特。 （2）市场竞争加剧 （3）经营规模加大，范围加宽，管理难度加宽。 “多样化经营” 、 “跨国化经营”增加了管理难度。 日本 企业进入 90年代缺乏战略。 出现以下问题 A、战略管理模式化 热衷于建立战略管理模型。 “战略无定势” 。 B、过分看着财务指标 亚科卡于 1979年受聘于克莱斯勒。决定把当时有赢利的下属坦克厂卖掉，而留下当时 亏损的汽车厂。因为克莱斯勒的优势在汽车行业。 C、不适宜地采用战略 最典型的：多样化，分散经营风险非相关行业经营容易顾此失彼。 如：力帆进军酒业，酒不仅仅是一种产品，而且是一种文化，文化需要

9、什么，文化需 要底蕴。 力帆酒定位太高。 本身酒与驾驶摩托车是自相矛盾的。 3、深化阶段。 （1）强调战略思考，战略创新 定位要定准。 国际上现流行建立“学习型组织” 。 （2）强调个别经验与整体分析相结合（整体指企业、行业）企业战略管理 - 4 - （3）强调企业战略与企业文化的结合。 企业文化本身是战略的一部分。 企业对企业战略起着促进或阻碍作用。 （4）重视企业核心竞争力培育。 （三）特征 1、高度的全局性 （1）企业全局发展规律； （2）与社会经济、技术发展相适应； “一个企业学会不做什么与学做什么同样重要。 ” （3）与世界经济、技术发展相适应； 二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一

10、流的企业卖规则。 2、长期的目的性 急攻近利，不是战略。 3、竞争的对抗性 影响企业竞争的事均是战略问题。 战略无小事，从大处着眼，小处着手。 4、经营的风险性 5切实的可行性 6、相对的稳定性 2 企业战略的层次和主要内容（构成要素） 一、企业战略的层次： 1、企业总体战略（公司战略） 。5年以上，由企业总部制定。谋求企业的生存、发展、获 得。根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使 各项经营业务相互支持、协调。 （1）估计未来环境对经营活动的影响及现行环境与经营活动的关系。 （2）评价企业的实力和优缺点。 （3）系统的提出公司以后的各项目标。 （4）提高使

11、企业能够实现目标的适宜战略。 （5）拟定反映企业全部经营活动的整体规划。 特点： 1有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。 2企业总体战略的制定与推行是企业的高层管理人员。 3企业总体战略与企业组织形态有密切关系。 2、经营部位战略。3-5 年，由分公司制定（或企业内部相对独立的组织） 。 谋求在特定的产品和细分市场上获得发展、利润。 （1） 必须具有面向市场的整体权力（可以直接面对市场，进入市场） 。 （2） 必须拥有采购、设计、制造、服务、市场开发与销售的市场经营功能。 （3） 可以选出较明确的竞争者。 战略内容： 1）向社会提供什么样的产品和服务。 2）进入哪些细分市场。 3）产

12、品服务的特色是哪些？企业战略管理 - 5 - 4）如何选择市场竞争战略。 5）如何使经营业务与公司整体战略一致。 3、职能部门战略。 年度内，由职能部门制定。谋求市场占有率、技术领先等。 如：研究开发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源开发战略等。保证实现企 业目标。 4、企业战略与效能和效率的关系。 企业要获得长期的生存和发展，要正确处理自己的外部环境和内部条件。 与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响，而与企业内部条件有关的变化则 对企业的效率影响更大些。因此，在处理内外部关系上，要正确处理好效能和效率的关系。 特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。 企业总体

13、战略与经营单位战略是改进效能的问题，而职能部门战略是改进效率的问题。 一、主要内容： 1、战略分析（又称机会威胁分析） 。目的：机会、威胁 A 外部条件环境：宏观环境行业环境 机会与威胁微观环境（市场环境） B 内部条件分析：纵向分析： 历史和现状（目前的市场定位）横向分析： 竞争对手的实力对比 优势、劣势 2、战略方向：企业的宗旨（使命、理念）指导思想 经营领域（范围）市场 战略目标（取得的业绩） 3、战略选择与评价 适应三大方面就是优秀的战略： 环境、资源、组织 4、战略优势（可以说每个企业都有自己超前、独特的优势）优势要能持续，核心能 力是什么？ 独特性、长期性、整体性 独特性 特色 带

14、给企业垄断 效益 长期性：自己淘汰自己。如 INTEL 自己开发新产品淘汰自己的老产品。别人跟不上。 5、战略方针： （1） 产品方针； （2） 市场方针； （3） 技术方针； （4） 财务方针； （5） 人才资源开发方针。 6、战略组织：企业战略必要与组织相匹配。战略具有先导性，组织具有滞后性。 7、战略的实施：（1）执行 （2）控制 （3）调整 3企业战略管理的参与和战略思维： 参与战略管理的人越多，战略推销成本越低。 一、参与者：企业战略管理 - 6 - 1、董事会，最高权力机构，代表的所有权益。 构成：内外结合、以内部为主（介入战略管理深一些。 ） 美国哈佛大学的很多教授都在企业任独立

15、董事。 2、总经理在战略管理中起关键作用。 在国外是一种职业，在国内是一种官位，总经理不一定是某一方面的专家。 在国外有专门的“猎头”公司，寻找高级人才。 3、高级经理。如副总、部门经理等在战略管理中起重要作用。 4、战略研究部门。如策划部等。 二、战略思维： （1）系统性思维。 A 在考虑问题时，一定要考虑全方面的整体性。 B 思维要无限开放性。 （2）超前性思维。 （战略本身就是超前的） （3）创造性思维（至关重要） ，没有创造性思维的企业家就不是一个企业家，而企业家最 关键的是战略管理。 创造性思维就是独特、超越思维。 A、 讲求独立性。 B、求异性。求异方是创造。 如：法国的乞丐富翁巴

16、利斯是法国前 50位大富翁，他的创新：行乞的人得到的是物资上的 享爱，而给予的人得到的是精神上的享受。行善永远是美德。 “施比受更有福”圣经 C、创造性要具有联动性，从这个事物联想到另一个事物。 要给下属一个创造性思维的环境，一定要善于打破常规考虑问题。 哥仑布放鸡蛋。 丰田公司“看板”管理是典型的创新管理。 鼓励人们“胡思乱想” 。 中国人缺乏的是创造性的环境而不是创造性的头脑。 三、战略管理过程的六个阶段： 1、判定问题。判定企业外部环境变化趋势、企业内部演变趋势、企业效益发展趋势。 2、评估问题的重要性。 重要的战略问题由企业总部详尽分析。一般的战略问题由经营单位或事业部分析。 3、分析问题。 4、提出与战略问题相关的战略。 5、战略实施。 6、衡量与反馈。对实施结果加以衡量，并向企业反馈，改进对战略问题的管理。