电子商务与中小企业竞争战略1

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1、1 电子商务与中小企业竞争战略目录 1.如何提高我国中小企业管理水平是促进中小企业发展的首要问题.1 2.提高中小企业管理水平的三个关键之处.2 2.1 集中原则.2 2.2 竞争战略.2 2.3 系统规范化的管理.3 3.电子商务，加快中小企业实施竞争战略，促进中小企业发展.4 3.1 电子商务的优势.4 3.2 电子商务的作用.4 3.2.1 电子商务能有效地实现规范化的管理体制.4 3.2.2 电子商务为制定和实施战略计划提供强有力的支持.5 4.总结.5 1. 如何提高我国中小企业管理水平是促进 中小企业发展的首要问题 在美国，小企业的生产总值已占到美国国内生产总值的 51%，销售额占

2、全国商品销售 额的 47% 。小企业的就业人数占美国总就业人数的 2/3，在新增就业机会中，小企业更是 占到了 80%左右。正因为如此，美国历任总统对小企业都格外重视。克林顿总统说：“小 企业是美国经济的火车头。 ”现任总统布什说：“小企业是美国经济的心脏。 ”措辞虽然不 同，意思却一样。 2002 年，在我国全部国有及规模以上非国有工业企业中，中小型企业利润总额达到了 2353.11 亿元，比 2001 年增长 33.46% ，中小型企业实现利润占全部国有及规模以上非国有 工业企业产品利润总额的比重达到了 40.68% ，比 2001 年提高 3.43% 个百分点；中小企业 从业人员占全部国

3、有及规模以上非国有工业企业从业人员的比重达到 65.48%，比 2001 年 提高了 1.04 个百分点。可以看出，在我国国民经济高速成长的环境下，中小型企业也在发 挥着越来越重要的经济发展助推作用，中小型企业成为我国经济发展中不可忽视的重要势 力之一。 在我国，大多数中小企业并非都处于良好的发展状态。面对越来越激烈的市场竞争， 中小企业大多面临技术落后、融资困难、人才短缺等问题。事实上，我认为真正的问题在 于中小企业的管理水平。对管理的不重视，或者因为缺乏相应的背景，或者没有实际可行 的解决方案，都有可能造成管理水平的落后，而落后的管理水平造成大多数中小企业对于 管理的认识，尤其是竞争战略管

4、理的认识尚浅，以至不能够适应现今变化迅速的竞争环境。 由于管理水平的欠缺，很多中小企业频繁的陷入迷途，无法得到持续发展。所以我认为我 们有必要将倾注更多的精力来对我国中小企业的存在的问题进行分析，并尝试找到解决方 法。2 2. 提高中小企业管理水平的三个关键之处 管理是一个体系严密的知识领域。它指引着企业合理的分配资源，配置人员和采用合 适的作业流程，以实现企业的目标。科学的管理能为企业带来生命力，让企业更快的适应 如今变化莫测的全球环境，亦能让企业维持持续发展和获取利润。只有重视管理，中小企 业才能充分发挥自身优势，从而获得成功。 我认为提高中小企业管理水平的关键是集中原则、竞争战略和系统规

5、范化管理。中小 企业可以利用的资源有限，所以他们无法像大企业一样拥有广阔的经营范围。只有当精力 集中于很小的范围时，中小企业方能面对外部的竞争。战略计划为企业提供长期关注的方 向并指导企业的行为。而系统规范化的管理则是中小企业晋级发展的根基与保障，是中小 企业真正实施战略管理的前提。 2.1 集中原则 由于资源的约束，中小企业不可能在任何方向，任何领域进行大范围的经营，只有在 某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。正如百战奇略所 言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也。 ” 如果中小企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。既便是在即 定的产品市场经营中

6、，必要的各种竞争手段，也应只以一、二项为主，并要集中资源培 植它们，使其作为区别竞争者的个性。不可面面俱到，这样做势必分散自身有限的资源， 不利于中小企业竞争优势的充分利用和发挥。 事实上，大企业在某一个具体的决定点、某一个子市场上并不大，大企业分配给每一 个子市场上的资源与中小企业的全部资源相比，也就相差无几了。因而在市场竞争中，大 企业并不可怕。可怕的是中小企业自身不能集中资源。 “企业的成功依赖于它在一个小的生 态领域中的有效地位。 ” 小生位中小企业经营领域选择的原则，自身优势利用的捷径。以上这段话出自于美国著名管理学者彼得德鲁克的管理：任务、责任、实践一书。 “小生位”的概念也是他在

7、创新与企业家精神的著作中正式提出来的。为了发挥和利 用中小企业自身的优势，避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬， 以获得经营资源的相对优势。中小企业经营领域选择的原则，应是谋求“小生位” 。 按照 小生位的生成机理选择一个适合自身发展需求的经营领域。使自身潜在的优势得到充分的 利用和发挥，生产出与竞争者截然不同的，具有企业个性的产品来。 2.2 竞争战略 仅仅做到集中原则还不够。没有明确的目标或者发展方向，即使能够做到将资源尽可 能多的集中在一点上，中小企业也未必能够获得成功。中小企业必须根据其外部环境及内 部资源和能力状况，谋求企业的长期生存和稳定发展。不能因为眼前的利益

8、而不顾及到企 业将来的生存和发展。所以为了不断获得竞争优势，中小企业对自身的发展目标及达到目 标的途径和手段应进行总体谋划。这也就是为什么同一产业中相互竞争的企业，有的成功， 有的不成功。按照著名的美国战略管理学家迈克尔波特（Michael E. Porter）从战略角度 的解释是，因为二者实行的战略不同，聚焦的产业关键成功因素不同。 制定企业的竞争战略，其实并不是一件很神秘的事情。因为随着战略管理发展，我们3 发现，尽管在形式上，每个公司或者企业有着自己的一套解决方案，但是，每种解决方案 都离不开这些步骤：市场预测；企业定位；发展核心能力；配置资源；实施。所以，制定 一套合适的战略计划并不似

9、乎一件神秘的事情。 其实真正的问题在于，为什么同样的产业关键成功因素，并采取相似的战略，企业各 自的绩效仍然差距巨大？ 哈佛大学战略管理教授潘卡盖莫沃特（Parka Ghemawat）的解释是，因为每个企业 的投入和承诺（Commitment ）不同。按照盖莫沃特的观点，战略是一种坚持不懈的承诺和 投入，是一种义无反顾的献身。承诺是战略本身固有的性质。战略之所以必须坚持不懈， 是因为它投资的要素具有持久性、专用性、不可交易性，用盖莫沃特的话来说，就是被 “粘牢” （Sticky）了。西尔斯（Sears）公司是美国消费品零售业一家久负盛名的连锁企业， 上个世纪 70 年代以前，一直占据着美国零售

10、连锁业的霸主地位，但后来为什么不敌沃尔玛 （Wal-Mart）公司，为什么西尔斯做出了巨大的努力仍然超不过沃尔玛？因为西尔斯被它 过去所投资的要素粘牢了。对于企业战略来说，过去的选择约束着目前的选择，而目前的 选择又约束着未来的选择。盖莫沃特强调，战略承诺的不可逆转性，意味着必须在战略制 定和抉择中坚决克服近视症。 当同一行业中相互竞争的企业都认识到该行业的关键成功因素时，最终的成功就取决 于承诺和投入的决心和持久性。对中国企业来说，特别是中小企业而言，重要的不在于制 定战略，而在于实施战略的决心和承诺。对于处于追赶地位的中国企业来说，方向往往是 清楚的，从而战略选择并不是最困难的，不必把战略

11、搞得那么神秘。事实上，企业的重大 战略无秘可保。像第三代移动通信设备的开发，数字电视设备的开发，电动汽车的开发等， 你做还是不做，采取什么标准，什么技术路线，业界都清楚，捂也捂不住。关键在于决心、 投入强度和速度，而速度又取决于投入强度，投入强度又取决于决心。所以最终取决于企 业领导人的承诺。 需要注意的是，中小企业作为优势存在的灵活性会成为战略管理的潜在威胁。由于规 模不大，需要配置的资源也不多，所以，中小企业能够方便的调整部署。但是，这样一来， 调整将会耽误更多的时间，战略的实施就受到了破坏。即使拥有合适的战略也无法帮助企 业发展，无法发挥作用。企业将会面临着更多的风险，从而增加了失败的可

12、能。 2.3 系统规范化的管理中小企业当拥有了好的战略计划和坚定的承诺的时候，既知道做什么和拥有足够的动 力，他们就做好了第一步。接下来的就是如何保证正确的实施这个战略。系统规范化的管理是中小企业晋级发展的根基与保障，是中小企业真正实施战略管理 的前提。无论是以大型集团作为发展目标还是以小而灵活的规模作为经营策略，中小企业 的晋级发展和永久生存都必然是以系统的规范化管理为根基和保障的，这主要在于规范化 的管理是解决企业三要素问题的根本途径： 规范化的决策管理体制可以保证企业各项业务决策的正确性，使企业有明晰的发展方 向。通过对企业发展战略与策略、决策支持系统、决策权限、企业风险的规范化管理，能

13、 够使企业及时把握社会机遇，有效规避行业风险。 规范化的业务管理体制可以将企业各项工作予以程序化、职责分工明细化、工作标准 制度化，避免企业各项工作中出现的无规可依、无章可循、互踢皮球的混乱局面。提高工 作效率和工作效果，降低企业内部的沟通成本和员工行为耗损。 规范化的绩效管理和激励体制管理可以保证员工充足的工作动力和企业的团队精神。4 绩效考核、薪酬制度、员工培训、项目团队建设等是中小企业规范化激励管理体系的重要 内容。而量化的、关键绩效指标（KPI）的考核、以业绩为导向的薪酬体系、以核心价值 观为主体的企业团队文化建设是构建公平激励机制和高凝聚力团队的最佳手段。 3. 电子商务，加快中小企业实施竞争战略， 促进中小企业发展 在过去的经济和社会环境下，即使中小企业能够意识到要完善上述三个关键之处，往 往也需要经过较长时期磨练才能真正的达到提高管理水平和持续生存发展