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1、西门子电器的目标市场营销策略 工商 1001 沃棋 学号：2010306201330 一 案例背景： 日益激烈的竞争和大规模销售的兴起为市场带来了转变。 西门子通过对广告、 产品设计 以及公司形象的一体化来保证公司规划的协调一致性，除去了公司所有技术产品 的品牌名 称，而代之以单一的综合性品牌“Siemens“。这一名称本身就代表了公司所有产品 的本质 特征高质量、高效率、高可靠性。客户一想到 Siemens，便会联想起所有这些品质。 公 司徽标的重新建立是公司稳定统一风格的关键所在。 第二次世界大战前 夕，在欧洲及海 外，为西门子工作的员工人数约为 2 万 6 千人。 公司在国外分支机构约有
2、 200 个，其 中 109 个欧洲，13 个非洲，27 个在中南美，33 个在亚 洲，在澳大利亚和新西兰有 10 个，在美国有 3 个。在 1945 年和 1946 年， 公司在恢复传统生产之前， 首先进行了修 复工作和某些代用品的 生产。西门子的员工使用公司仅存的设备和残旧的德国军队供给品 加工一系列生 活日用品，逐渐发展成为 世界闻名的跨国公司。 二 西门子公司如今的发展： 一次又一次，市场、技术和政治环境所发生的巨大变化给公司发展带 来了严峻的挑战，但 西门子却从未停止过迈向成功的步伐。 今天，西门子公司在全世界共有员工三十九万人， 其中近一半在德国以外的国家工作。 西门子公司的销售网
3、点遍及世界五大洲一百九十三个 国家。年销售额达到 783 亿 欧元。西门子股份公司目前是位列欧洲第一位、全球第三位 的电子电气集团，同时也是全球 最大的跨国公司之一。西门子公司的产品多达十万类。西 门子已成为世界电 气电子行业的佼佼者。 西门子的名字亦成为电气工程的同义词。 西门 子 150 年来所走过 的历程向我们揭示了一种独创的精神、革新的力量和企业 家的胆识。 【案例分析】 一 西门子公司的市场细分变数以及成功之处： （一）西门子公司市场细分变数分析： 1正确选择市场范围 在二十世纪二十年代至三十年代之间，S&H 开始生产收音机、电视机和电子显微镜。在第 二次世界大战之前，S&H 被卷入
4、了德国的秘密战备。西门子于1872年洋务运动时期进入 中国市场，提供了中国最早的直流电机和电报设备。至今，西门子已经在核电，燃气轮机， 高速铁路，水电，输配电，磁悬浮，钢铁和信息领域成为重要的设备供应商。 至此，西 门子公司开始了进入中国市场的脚步，因为也见证了中国改革开放带来的巨大变化， 同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。 2 确定公司的用户行业： 西门子公司被划分为三个部门：1）工业部门，包括6个分部门：工业自动化、动力控制、楼宇科技、工业解决方案、移 动2）能源行业，包括6个分部门：火力发电、可再生能源、石油与天然气、旋转设备服 务、输电和配电 3）医疗设备，包括3个子部
5、门：影像及资讯科技、工作流程、解决方案与诊断。 4）跨部门业务机构：西门子IT 解决方案和服务集团是国际领先的IT 解决方案和服务提供 商。它的服务覆盖了包括单一来源，咨询，系统集成及IT 基础设施管理等整个IT 服务链。 西门子金融服务集团以创新的服务态度专注于公司理财和风险管理。 3西门子电器的使用人群： 高端定位是西门子家电的品牌策略，不同于伊莱克斯、惠而浦等外资白电巨头在华策略摇 摆不定，西门子一直固守高端路线，远离价格战，抢占高端冰箱市场。因此相较于其他品 牌，西门子公司的使用人群主要面向高端的中高收入消费者，产品使用用户因为品质的保 证以及品牌的力度，会选择长期使用，购买力度方面因
6、为属于电器行业，购买力度以及购 买数量都较小。 4西门子品牌的用户需求特点： 从使用人群中就可以得出结论，使用西门子电器的人群最强调的是品质保证，服务的周到， 维修的便利，追求细节的完美。2011年第三季度西门子冰箱主流产品的均价为6281元， 是市场份额最大的海尔冰箱均价的近两倍。价格的高端也从另一方面反映了西门子品质的 保证，满足高端用户的需求。 （二）西门子市场细分带来的利益优势： 1）市场营销机会是已出现于市场但尚未加以满足的需求。这种需求往往是潜在的，一般不 易发现。而西门子公司运用市场细分的手段发现这类需求，并从中寻找适合本企业开发的 需求，从而抓住市场机会，使企业赢得市场主动权。
7、西门子电器面向中国消费者制造和销 售电冰箱和滚筒洗衣机。与其它国际品牌相比，这些产品在中国市场都占据了主导地位， 并以它们的高质量和创新设计而著称。覆盖面极广的售后服务网络为用户提供快速有效的 服务。 2）市场细分能有效地拓展新市场，扩大市场占有率。企业对市场的占有不是轻易就能拓展 开来的，必须从小到大，逐步拓展。通过市场细分，企业可先选择最适合自己占领的某些 子市场作为目标市场。当占领这些子市场后再逐渐向外推进、拓展，从而扩大市场占有率。 截至2005财年（即2005年9月30日），西门子在华的长期投资总额已突破106亿人民币， 销售额达到443亿元人民币。西门子至今已在中国建立了70多家企
8、业和55个地方办事处。 3）市场细分能有效与竞争对手相抗衡，在企业之间竞争日益激烈的情况下，通过市场细分， 有利于发现目标消费者群的需求特性，从而调整产品结构，增加产品特色，提高企业的市 场竞争能力，有效地与竞争对手相抗衡。二西门子公司的目标市场的选择： 某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力， 使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件 是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的 市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到 1872 年，当时西门子
9、公司向中国出口了第一台指针式电报机。在过去130 多年的时间里， 西门子一直活跃在中国市场，并在工业、基础设施与城市、能源、医疗业务领域处于领先 地位。多年来，西门子已经成为中国经济不分可割的一部分，是中国可靠、忠诚、可信赖 的合作伙伴。西门子将其环保业务组合与创新解决方案全面投入到与中国的合作中，彰显 了其致力于帮助中国实现可持续发展的坚定决心。公司见证了中国改革开放带来的巨大变 化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。西门子遍及中国的业务组织 及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了解本地信息、更加快速高效的 满足客户的需求。 三西门子产品市场的定位： 西门子家电
10、产品定位明确无惧山寨。博西家用电器(中国)有限公司副总裁兼首席销售官在 接受赛迪网记者独家专访时表示，西门子家电一直致力于产品的人性化，和生态环保方面 的开发，准备今年试水电子商务建立小家电分销平台，进一步满足消费者的需求，不断的 调整业务发展的模式。西门子家电对于家电产品的研发和设计，依然是以最好的满足消费 者现在和未来的需求为基本前提。西门子的 i-DOS 洗涤液自添加洗衣机，I-Fresh 冰箱， 真空零度保鲜冰箱，digi 厨电系列等产品也都具备创新的智能表现，为消费者不断创造惊 喜。 四西门子公司成功的启示： （1）“走出去”是做成世界级公司的必由之路 考察当今名列世界“500家”的
11、大公司，绝大多数是具有世界影响的跨国公司。但是，这 些公司都是从地区性的小公司发展过来的。西门子公司最初也只不过是一家只有10名员工 的小作坊。由于历任西门子经营者的主动向国外扩展，西门子如今成为世界电气、通讯领 域最有影响的公司之一。我们无法判断，如果西门子仅仅守住其国内业务会怎样，但我们 可以肯定的是，西门子公司150多的“走出去”战略，是铸就西门子今日辉煌的重要缘由。 事实上，“国际化”在西门子被自己总结为一个半世纪成功发展的最大秘诀。 （2）多样化的本地化是跨国经营成功的必由之路 最初许多公司实施跨国经营的动机，在于拓展市场。随后，许多公司实施跨国经营的动机 在于寻求低成本的生产资料（
12、劳动力和原材料等）和流通手段。生产的本地化、劳动力和 原材料的本地化，是理所当然的选择。目前，西门子庞大的全球业务经营遵循和强调三项 基本原则：原则之一是强调商务活动的区域性；原则之二是，对于每项战略业务，公司总 部都有一名高级管理人员，考虑和负责这项战略的实施；原则之三，各个国家（地区）的西门子公司（机构）负责当地的经营活动协调工作，包括人事、社会保障、财务和服务方 面的协调，同时，地区公司行使“西门子发言人”的职责。 （3）竞争与合作相结合是公司健康发展的必由之路 传统的跨国经营思维是，避开国内过度竞争，到国外去开辟相对崭新的竞争市场，以获得 国内市场无法获得的成本、流通等优势。其中，扩展竞争空间、降低竞争成本、提高竞争 能力始终是跨国经营的思维重点。西门子公司的跨国经营，在一定程度上展现了新型的跨 国经营：竞争与合作相结合。当今崭新的全球市场环境和企业经营条件，不仅要求企业保 持和提高传统意义上“你输我赢”的竞争能力，更要求企业建立“合作与双赢”的竞争能 力。
