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1、 案例分析：供应链管理 戴尔为什么不会被过剩的库存烧伤学院：班级：姓名：学号：戴尔为什么不会被过剩的库存烧伤？ 案例： 在IBM基本淡出之后，2004年的全球PC战争，是惠普和戴尔的战争。IDC刚公布的2003第四季度数据显示，卡莉。费奥瑞纳雄心勃勃主推的多媒体中心 电脑（MediacenterPC）概念，让惠普在去年第四季度第一次超过戴尔成为全球最大的 PC厂商，市场占有率为16.6。这场白热化的拉锯战会在2004年继续在两个公司除PC之外的更多产品上深化：比 如打印机及耗材、扫描仪、服务器、笔记本电脑等等。事实上，惠普一直喜欢标榜自己 技术领先，卡莉通常半揶揄地在公众场合把戴尔叫做“那个没
2、有核心技术的公司”。但 是即便是她本人也不能不承认，“那个没有核心技术的公司”创造了供应链的奇迹。这 个奇迹导致一旦戴尔2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场，短时间内后 者的市场占有率立刻从59降到了54。“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。”戴尔中国客户服 务中心总经理李元钧在接受本报独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正 明白其中的奥妙。”这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链 中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”李说。有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。让戴尔白手起家的 直
3、销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和 服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够 及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分 销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准 确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转），另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成 本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、 戴尔
4、和服务商三者共同形成了一个完整链条。戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克。L.亨特在接受采访的时候说，一 般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近 10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1“所以， 如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味 着我们有2或3的优势。”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还 是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思 科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说， 仍旧
5、被过剩库存“烧伤”过。“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的 数据调整。”李元钧说：“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人 们和媒体忽略掉的。”迪克。L.亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的 主要目标。因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收 集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。 这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在 因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔 两个小时更新一次的执行系统、即用
6、于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微 积分中不断细分的道理是一样的。”李说：“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多 家供应商就越接近最低库存。为了让这个动态供需平衡变得更加简单易懂，李元钧举了一个PC的例子。假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统 中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓 急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的需求通知单也随即下发， 同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓
7、库处送 到指定的工位来进行安装。在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于 因缺货而“险象环生”。“首先要说明一点，戴尔不可能想要什么就去跟供应商要。” 李元钧说：“我们也要给供应商一个大概的库存预测。”他们的全年销售额计划 （MSP）在左边的定单计划和实际发货计划（BSP）所形成的小循环里不断被修正调整， 而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划（MPP）的数据进行经验和来自实践的 调整，最后才能变成准确的物料计划（MRP）下达出去。在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整“在我们给供应商的预测数 字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需
8、求预测则是几小时一 次。”这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。而对于供 应商的管理也是如此，每个季度要有一次标准评估。事实上，因为戴尔也让供应商减低 库存，因此他们彼此忠诚度很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名单里，最 大的供应商只变动了两家或三家。“从理论上来讲，就是这么简单。”支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：要解决供应问题，戴尔会向长 期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用 部件，就转而与后备供应商商量所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了 所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人
9、员进行磋商，反向影响 市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地 实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。 这样，大量需求将会发生相应变动。即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销， 二是究竟什么样的产品适合如此操作。 前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按 定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔中国区总裁符 标榜在一次接受采访的时候说，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟 行业，比如入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价
10、格吸引去买戴尔的产品，而因为 自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的 PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经 理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理 细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据 更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础 上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这 种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优
11、势，它必将转向类似数码港、 专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几 乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育 成熟后乘机杀入。“技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一 采用这种直销模式的。”李元钧说。他所说的这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分 产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此 这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种 模式逐步统一成5种主要模式。这5种模
12、式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只 覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科 则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中国区副总裁邵光华在一次采访 的时候谈到两个公司的差别时也同意：“戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产 品，而思科由于是技术领先的公司，它有可能在一些产品上进行反向的推广教育市场。 ” “因此它曾经被过剩库存烧伤也就不奇怪了。”迪克。L.亨特猜测说，思科或 许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高，因此它的供应商也无法做出判断 这就是技术推动者要冒的风险。 分析： 由案例我们可知道戴尔虽没有核心技术但依然能取得成功， 其
13、原因就在于它的直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断 信息调整。 那什么是直销呢？直销，世界直销联盟的定义，直销指以面对面 且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零 售通路，直接从顾客接收订单。那戴尔在直销模式中的供应链就 是供应商，戴尔，服务商。传统的供应链为供应商，企业，销售 商，零售商。 比较优势：在直销中没有了销售商和零售商，正如案例所 述这样直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准 确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，解决了现金流 问题戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转，另外，因为去掉了 零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服 务外包
14、的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔 和服务商三者共同形成了一个完整链条。若在传统的供应链中则 要先将产品卖给销售商，在经过零售商到达消费者手中，这样就 提高了价格，延长了收货时间，降低了竞争力。在供应链这个过程中如何准确接收消费者需求，从供应商及 时提货就变得尤为重要。戴尔在处理这样的问题中就充分的运用 了信息技术、网络、合理库存方法。 每一个有网络的地方都可以依据消费者需求订购理想中的个 性电脑，同时也可通过各地的订购电话订购。这些订购信息就第 一时间发送到戴尔各公司通过规定的时间段将需求信息统计分析 并通知零售商所需零件进行生产加工，最后将成品送到消费者手 中，并由服务商对
15、其进行服务。在这样的过程中生产出来的商品 满足了消费者个性化得要求并享受到了直销带来的速度感觉。 在收集信息过程中戴尔的组织结构趋于扁平状，减少需求信 息停滞时间，尽可能的抓住所有需求增加市场份额。 能及时足量保质的提到所需零件，这与对供应商的选择、管 理交流方法有密切的联系。话说“不能把所有鸡蛋放在一个篮子 里”那么对于零件的供应也不能只是选择一个供应商，这样会受 供应商牵制，风险较大。也不能选择太多的供应商，这样会使合 作不稳定难交流。所以应该选择几个供应商，发展两三个主要供 应商。要想取得价格优势就应降低成本，包括零部件成本。而库存 则是成本的重要产生点，库存少原料供应不总，耽误生产时间
16、， 容易丧失时间优势，库存过多怎会占用过量的活动资金，若预期 过好，市场不景气，怎会造成大量损失，所以确定合适的库存非 常重要。而确定合适的库存就需要对市场需求准确的预期，戴尔与供应商关于需求的及时交流对降低库存成本起着至关重要的作 用。戴尔在此方面就充分利用了信息网络，当需求达到一定量或 是必要时间时就对供应商提供需求信息，供应商根据此需求进行 采购、生产等安排。 并不是所有的企业所有的产品都适合采用直销的方式， 对 企业要求：信息系统完善，此是为了及时准确的获得需求信息； 寻找合适的供应商、服务商伙伴，保证零部件及时保质供应并能 对消费者进行周到的服务提高品牌知名度；合理管理供应商、服 务商，与他们进行良性合作，互利共赢。 对于生产的产品选择，对戴尔来说“一个没有核心技术的企 业”也就说明了问题，它不当技术先行者，当一种产品被技术引 导型企业投入市场，产生一定规范，并有很大的利润空间时戴尔 就果断的模仿进入。这就是戴尔选择的直销产品。我认为直销产 品应有以下特点：有一定的规范，已有一定的市场并且需求
