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1、革新医院薪酬方案报告你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买 到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到 全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis） 本医院（革新医院）为汕头市的一家民营医院，从刚成立到现在比较短暂的时间里已经取 得了很好的发展。但由于本院的薪酬体系相对于市场来说并不具备优势，而因此导致了部 分优秀人才的流失，使本院遭受到一定程度上的损失。鉴于此，本院决定改善薪酬制定体 系，使之市场化，并以此达到留住优秀人才的目的。 本次薪酬体系的建设将依次按照下面的流程进行：制定薪酬策略职务分析与工作分 析市场薪酬
2、调查薪资结构设计薪资分级和定薪薪资制度的控制与管理。 一、制定薪酬策略 本次薪酬体系的建设采用的是市场跟随策略，主要是对重点对象以及重点内容设计薪 酬激励策略，并采用高弹性薪酬模式以达到比较好的激励效果。 二、岗位分析与工作评价 1、 岗位分析 工作描述和工作说明：重新审阅医院原有的工作描述和工作说明，讨论工作描述是否 能准确描述当前的工作，工作说明书是否符合当前工作，然后对它们进行适当的修改。 确保工作描述和工作说明准确性： 1.向员工和他们的管理人员咨询； 2.在其他人力资源活动中使用工作描述和工作说明。 2、 工作评价 级别所占分值 一级元 素 二级元素 级别划 分 1 2 3 4 5
3、权重 打分 负责范围 1/2/3/ 4/5 3 7 13 17 20 20 工作责 任 工作协调性 1/2/3/ 4/5 2 5 7 11 14 14 专业技术资格 要求 1/2/3/ 4/5 2 6 10 14 17 17 决策要求 1/2/3/ 4/5 1 3 4 6 7 7 任职资 格 工作经验 1/2/3/ 2 5 9 12 15 154/5 创造性 1/2/3/ 4/5 2 5 9 12 15 15 工作紧张程度 1/2/3/ 4/5 1 2 3 4 5 5 工作负 荷 工作时间特征 1/2/3/ 4/5 0.2 1 2 3 4 4 工作环境 1/2/3/ 4/5 0.1 0.3 0
4、.5 0.8 1 1 工作条 件 危险性 1/2/3/ 4/5 0.1 0.5 1 1.5 2 2 合计 注：在进行岗位评估时，应注意以下原则： a) 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； b) 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； c) 岗位评估的结果应该公开。 三、市场薪酬调查 根据市场调查得到如下图：表三-1，其中红线代表薪酬市场线。 表三-1： 四、薪资结构设计 根据岗位分析，可将本医院里的所有岗位分为十三级，并将这十三级分为五个薪酬等级，分别为：1 级、2 级、3 级、4 级、5 级。如下表： 薪酬级别 岗位级别 岗位名称 1 级 一级 特级主任医
5、（药、护、技）师岗位、院长、副院长 二级 一级主任医（药、护、技）师岗位 三级 二级主任医（药、护、技）师岗位 2 级 四级 三级主任医（药、护、技）师岗位、厅级副职 五级 一级副主任医（药、护、技）师岗位、处级正职 六级 二级副主任医（药、护、技）师岗位、处级副职 3 级 七级 三级副主任医（药、护、技）师岗位、科级正职 八级 一级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、科级副职 九级 二级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、科员 4 级 十级 三级主治（主管）医（药、护、技）师岗位、办事员 十一级 一级医（药、护、技）师岗位 十二级 二级医（药、护、技）师岗位 5 级 十三级 医（药、护、技）
6、士岗位 五、薪资分级和定薪 由于我们采取的是市场跟随策略，所以我们决定使用市场调查得到的市场线来进行薪 酬设计。根据市场调查得到的薪酬的市场线，并按支付范围宽度表（表五-1）进行薪酬分 级与定薪（表五-2） 。 表五-1： 薪酬级别 工作评估点值 中间值 在最小值以上的 范围 在中间值左右的 范围 1 级 小于25 3000 20%30% 10%14% 2 级 2544 4000 25%35% 11%15% 3 级 4574 5000 30%40% 13%16% 4 级 7584 6000 40%50% 16%20% 5 级 大于84 7000 50%70% 20%25% 表五-2：六、薪资制
7、度的控制与管理（评估调整） 1、 评估 （1） 、评估内容： a) 评估员工意见：员工对自身薪酬满意度的调查，防止员工绩效信息失真出现不公 平； b) 评估物价水平：调查通货膨胀率以及CPI，根据物价变化调整工资水平，以补偿物 价上涨给员工造成经济损失； c) 评估法律政策变化：依据相关法律政策的变化，调整员工法定最低工资、工作时 间、福利以及社保； d) 评估人才环境变化：评估现阶段医务行业或新兴医学领域的人才供需情况，调整 薪酬吸引优质人才。 （2） 、评估方式： a) 采用问卷调查、无纸化360 度调查员工的工资满意度以及绩效-薪酬匹配度； b) 采用市场调查、分析社会物价数据进而评估薪
8、酬福利的涨幅； c) 及时了解法律政策的调整； d) 与人力资源机构合作，调查分析市场数据，评估医务行业人才市场的供需情况。 （3） 、评估时间： a) 每年一次进行工作满意度评价以及人才市场供需情况分析； b) 每三年进行一次市场物价水平的调查。 2、调整：建立一个薪酬制度决策以及仲裁系统 （1） 、建立一个薪酬制度调整委员会（包括一个调查分析部门） ，针对评估信息的反馈，决 策是否进行薪酬制度性调整或特例性调整，以及如何调整。 薪酬制度调整委员会的主要成员有：院长、分管相关工作的副院长、各科室主任、财务部 门负责人、员工代表、人力资源管理部门负责人。其工作流程如图六-1。图六-1： （2） 、建立一个薪酬制度仲裁系统，赋予每个员工申诉的权利，作为员工的申诉渠道，用 以解决薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离、薪酬各环节过程中信息失真、对薪酬制度的 理解和运用政策的尺度不同造成的不公平。 仲裁系统的必要要求： a) 员工提出仲裁申诉必须以事实为依据； b) 申诉严格按仲裁规则进行。 其流程如下（图六-2）：应注意的问题有： a) 实施仲裁系统必须向员工提出承诺； b) 二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成 员； c) 对员工提出的每一个仲裁申请都给与公正的处理； d) 对利用职权打击、报复员工的管理者，经查属实，第一次给与警告，第二次免职。
