培养雇员的献身精神

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1、培养雇员的献身精神 【ICXO.com 编者按】许多企业将赢得员工的献身精神作为一种人力资源管理哲学来讲其付诸实施。培养 员工献身精神的人力资源管理实践包括以下几个方面 许多企业将赢得员工的献身精神作为一种人力资源管理哲学来讲其付诸实施。培养员工献身精神的人力资 源管理实践包括以下几个方面： 1 确立“ 人高于一切” 的价值观。 正如我们在经常所强调的，“在你开始启动自己的员工献身精神培养计划之前，你必须首先确信自己明 白你和你的高层管理人员对人的信念是怎样的。”换言之，你必须愿意接受这样一种观点，即你的员工是 你最重要的一笔资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与与工作有关的决策，会因受到

2、鼓励而不断 成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。然后，将这种价值观付诸文字，从已开始时就注意雇佣和晋升 那些“ 人高于一切” 的人到岗位上来，并且将“ 人高于一切” 的价值观转化成你的日常行为。 2 有保证的公平对待 其主要内容包括：设立一个确保所有员工在所有的不满和惩处事件中都能得到公平对待的“超级”不满申 诉程序；保持自上而下和自下而上的言路的畅通；建立一种多样化的、正式的、易于运用的渠道来使员工 有机会表达他们对某些事情的关注和看法，并且使他们能够很容易的得到与他们利益有关的一些问题的答 案；定期进行意见调查，在调查反馈行动的各个阶段上，利用一切机会告诉员工在组织中“正在发生 什么事”

3、 。摩托罗拉公司在这方面有着自己的一套措施，主要包括以下的方面. 情绪管理 辞职面试 摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什幺离开？ 如果时间能倒退，摩托罗拉怎幺做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所 以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的 原因讲出来。 员工意见调查 摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有 100 多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的 工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体 感受。 摩托罗拉

4、的道德专线 摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。您可以利用它探讨任何疑虑或 问题。它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在 美国和加拿大，可以拨打 8005384427 与道德专线联系。如果在其它地区，可以使用所在国家的 AT&T 直接拨号或拨打（480）4415757，并且要对方付费。该线未设来电识别功能。 3 “ 以价值观为基础的雇佣” 培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣至后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有 高度献身精神的企业通常都十分仔细的对待他们所要雇佣的人。首要的一点就是，明确企业自己的价值

5、观 和意识形态，并将其作为企业甄选程序中的一个重要组成部分。然后就是设计一个内容广泛的甄选程序， 比如运用象结构性面谈这样的甄选工具，来帮助企业在考虑到求职者价值观的前提下做出甄选决定。此外， 企业还应当积极的进行招募活动，以便使那些被雇佣的人看到有许多求职者都被拒绝了，而他们却成为被 甄选出来的精华。接下去，企业应当为被雇佣者提供与企业工作性质和工作内容有关的坦率而真实的展示。 需要记住的是，自我挑选是非常重要的，较长时间的使用为期较长且内容复杂的甄选过程等，对于员工来 说是一种值得付出的“牺牲” 。 内部雇佣首先得体现了了以“价值观为基础的雇佣” 价值选择。正如一位德尔塔航空公司的管理人员

6、所说 的：“ 首先，我们是为未来而雇用的雇佣过程有利于那些因某种优势而具有晋升潜力的人。德尔塔航 空公司同意应当几乎完全实行内部晋升政策。除少数具有特殊技能的人之外，所有的人都应当从初级岗位 干起。” 在其他一些比较先进的企业中，这方面的做法也大体如此。当然，如果企业所雇用的员工已经不 具备进一步晋升的潜力，那么企业是不可能坚持实行内部晋升制度的。因此，雇佣有晋升潜力并且具有与 企业同步的价值观的人是任何内部晋升政策的先决条件。 4 员工的就业安全 企业可以实行“无保障的终身雇佣”。一方面强调所有的雇佣关系都是一种“自由雇佣”安排；另一方面则 可以强调企业的无保障终身雇佣政策：“稳定的雇佣和企

7、业成员福利的不断改善不仅是必要的，而且只有 通过企业连续、稳定的成长才能得以实现”。企业为员工提供就业安全的管理实践包括：将每一位员工工 资中的大多数部分定为浮动的；大量使用临时工或非全日制工；对员工进行交叉培训，使他们每个人都有 几个“ 头衔” 。一般职业管理和内部晋升是体现企业就业安全的两个主要措施. 以职业发展为导向的企业往往也注重以职业发展为导向的工作绩效评价。换言之，他们不仅仅评价员工 过去的工作绩效。相反，主管人员和被评价者将负责把后者过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要 以一种正式职业规划的形式联系起来。 在这方面，彭尼公司是一个很好的例子。他们的管理评价表要求既要说明“晋升

8、可能性建议”，还要说明 “相关的开发计划设想” 。 在每一年度的工作绩效评价开始之前，相关人员机器上级管理人员都需要审查彭尼公司的管理职业表 （the Management Career Grid ）。表中列出了彭尼公司所有的主管职位（划分为经营工作、贸易工作、人 事工作和综合管理工作）的名称，还包括像“地区目录式销售管理员”、“化妆品市场协调员”、“ 地区培训协 调员” 、“ 项目管理员、公共事务管理员” 等这样一些特殊工作名称。此外，公司还提供了一份“工作描述清 单” 。这张单子包含了对职业表中的所有工作的简短工作描述。 萨顿公司的管理职业表还确定了典型的提升路线。正如指南中所说的：“当为

9、一位相关的管理人员安排 晋升计划时，你不仅要考虑贸易职位，还应当考虑经营职位、人事职位以及综合管理职位。” 许多企业都制定了内部晋升计划，但在不同企业之间，内部晋升计划和内部晋升政策之间的差别确实很 大的。在彭尼公司，“当公司的某一部门内部出现了职位空缺而又有一个相关的内部候选人符合填补职位 空缺的条件的话，我们就愿意搞内部晋升。”在联邦速递公司，“只要有可能，我们就从企业现有的员工队 伍中寻找合适的人选来填补职位空缺。”在国际商用机器公司（IBM），“晋升者都是从内部提拔上来的 当然同样要看他们的业绩。”在德尔塔航空公司，“ 德尔塔航空公司只雇用初级员工，然后通过对他们进 行培训和开发将他们

10、提升到担负更高责任的工作等级上来。”在丰田公司，工作小组组长职位以及工作群 体班长职位是工厂中所有担任管理职位的人都必须经过的一个阶梯。“当工作小组组长职位和工作群体班 长职位出现空缺时，应当考虑从公司当前员工中挑选合适人选来填补它们，这是丰田汽车制造公司的管理 哲学。（不仅如此，）丰田公司还坚持做到，如果办公室中的某一职位出现空缺，也尽可能的从内部提升 员工来填补。只有虽然努力从公司内部选拔人员仍找不到的情况下，才从公司外部雇佣新的人员来承担空 缺职位的工作。” 然而，对内部晋升政策的强调和解释距离成功的执行这一计划还有很远的路要走。因此，在联邦速递公 司这样一些比较先进的企业中，内部晋升往

11、往意味着一个包括五个部分在内的计划，即内部晋升计划是由 以下五个部分组成的：内部晋升政策（前面讨论过的）；以价值观为基础的雇佣；人力开发活动；以职业 发展为导向的工作绩效评价；职业记录与工作公告的协调制度。 5 报酬计划 企业应当能建立一种是员工能够将他们自己当成企业一部分的薪资计划。这意味着员工应当能够在经营 景气的年份分享企业的利润，同时也能在经营不景气的年份分担企业的负担。这样就把员工薪资的一部分 至于风险之下。此外，制定员工持股计划也能鼓励员工认为他们自己在企业中有较大的投资。最后，强调 自我报告工作时间，而不是采取计时器这种装置来对员工进行监督，也有利于员工归属意识的形成。 今天更多

12、的企业越来越多的使用风险工资、物质刺激和各种可行的报酬方案。使用新的报酬形式作为培 养员工献身精神方案的一部分，这样做的目的是改善产品质量，提高生产效率。联邦捷运公司在这方面提 供了极好的例子。 在联邦捷运公司，使用季度工资评议周期性的调查国家和地方薪资情况，以保持薪资等级和工资方案的 竞争性。报酬的内部平等程度则可以通过赫氏职位评价体系来保证。根据赫氏体制，所有联邦捷运公司的 获薪职位依据三个因素予以评价：技术诀窍、解决问题的能力和所负担的责任。对于每个职位都要分别确 定三个因素的点值，然后使总点值同相应的报酬等级水平相对应（每个等级水平都有相应的职位评价点值 系列）。联邦捷运公司的职位都与

13、赫氏体制相匹配。 职位评价的结果就是设立薪资体系，这样，联邦捷运公司每个职位的薪资水平都能同职位本身相匹配。 同时，同市场中类似职位相比，基本薪资相当具有竞争性。联邦捷运公司把市场定义为“我们补充每个工资群体人员的地方”，例如，飞行员同维修机组的初级市场是空运/航空货运产业。对于地面和控制中心人 员这样的小时工资群体，则将其工资率同空运业直接竞争者的工资率相比。豁免性带薪员工市场包括主要 的国内公司，因为这些职位要在全国范围内补充。非豁免性带薪员工通常在当地雇佣。因此，对该公司群 体的当地市场的调查可以确定联邦捷运公司的市场地位。 最终，所有联邦捷运公司职位的基本薪资都可能同市场工资率相竞争。

14、然而，公司对绩效工资更为重视。 正如一为管理人员所指出的：“我们要使人们确信能看到绩效与报酬之间的关系当他们竭力要 100%的 使客户满意时，当他们的努力不再不受注意之时，我向人们想知道这些。”为此，联邦捷运公司制定了一 系列的绩效工资方案。 绩效方案 所有受薪员工都会依据其个人绩效获得绩效加薪，许多小时工作制员工也可以获得绩效加薪， 而不是仅以工资的逐步增长来表示对员工个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价员工 绩效的手段，并在个人发展计划和工资增加推荐方案中利用这些信息。（因此，）公正、精确的测量绩效 对于确保绩效工资原则的完整是必要的。 预付工资 联邦捷运公司的许多小时制员

15、工只要达到其报酬系列的最高水平，就可以得到总额一次付 清的绩效红利。如果在某一特定的时间段（一般为六个月）内，员工达到其报酬系列的最高水平，并且其 绩效高于平均水平时，其就可以获得预付工资。 明星/ 超级明星方案 绩效达到特定等级的带薪员工可以提名获得明星或超级明星红利。每个部门由 10% 的 员工可以获得明星的提名；1%的员工可以获得超级明星的提名。 利润分享 联邦捷运公司的利润分享计划是根据公司的总体利润水平分配利润。计划提供的报酬包括 股票、现金或二者的搭配形式。通常在六月和十二月，每隔半年发一次。该计划同企业的养老金和储蓄金 合并在一起，以提供综合退休保障方案。 目标管理/ 管理人员激

16、励性报酬和目标绩效/ 专业人员激励性报酬方案 管理人员和专业人员也有个人激 励计划。这样可以为管理人员和许多豁免性员工提供获得物质奖励的机会，从而有助于实现公司、部门或 具体部门的目标。管理人员激励报酬和专业人员激励报酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定报 酬水平。目标管理或目标绩效红利则与个人完成人际关系、服务或利润关联等目标的程度相联系。这样， 对于地区销售经理而言，在企业每年都进行的反馈调查中，“人际关系”目标是对个人领导指数的一个改进。金鹰奖 该奖项授予那些在位顾客服务各方面做出显著绩效的长期员工。候选人通常根据国内或国外 顾客表扬其杰出绩效的自发来信提名，获得提名的候选人再由金鹰委员会评估，并由委员会的首席官员做 出最后决定。获胜者每月以公司出版物或影视的形式予以公布。公司将发给他们有金鹰图案的翻领徽章和 一定份额的普通股。 除了绩效工资制，这些绩效工资方案都采用了可变报酬（variable compensation）。换言之，工资、明星 或超级明星、利润分享、目标管理