毕业论文 中小企业多元化经营战略分析

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1、湖南涉外经济学院 毕业论文（设计） 中小企业多元化经营战略分析 姓 名 熊浩 考 籍 号 913309101677 所学专业 工商企业管理 毕业院校 湖南涉外经济学院 联系电话 15973699713 目 录 一、内容摘要1 二、关键词1 三、正文2 一、多元化经营战略形成 2 二、我国中小企业多元化现状分析 2 1、不相关多元化偏好 2 2、多元化跨度过大 3 3、多元化的速度过快，时机把握不准。 3 三、我国多元化战略方案 4 1、做强主业4 2、培育核心竞争力 4 3、科学选择，把握时机5 四、结束语6 五、参考文献7我国中小企业多元化经营战略分析 【摘 要】：随着我国社会主义市场经济的

2、飞速发展和国有企业改 革的进一步深入，中小企业在保证国民经济持续健康发展、推动技 术改革等方面起了不可或缺的重要作用 。多元化经营已成为上市公 司、民营企业的主要战略行为 。许多企业把多元化经营, 特别是不 相关多元化经营作为企业的基本战略 ，不仅追求科、工、贸、金、 房一体化 ,产、供、销一条龙发展 ，而且在工业领域中又涉足几 个、十几个甚至几十个不同的行业。究其原因 ，在于八九十年代的 改革开放促进了我国经济的快速发展，加上原来的短缺经济爆发了 人们强烈的需求欲望，使各行各业产生了巨大的市场潜力 。这种巨 大的诱惑力吸引着企业追逐利润 ，向各个行业多头发展。但由于很 多企业对市场环境特别是

3、自身的能力认识不清，企业的核心竞争力 尚未培养起来，加上企业的管理水平不高等原因 ，走多元化战略成 功的企业并不多。 本文分析了我国中小企业多元化发展的现状，并 针对性地提出了一系列措施和建议。 【关键词】：中小企业 ；多元化陷阱 ；核心竞争力 正文： 一、 多元化经营战略形成多元化经营战略也叫做多角化经营战略，这是企业在现有产品和现有 市场领域的基础上，开发和生产新的产品，向新的市场领域扩展，谋求长期稳 定经营的战略。多元化经营战略实质是产品与市场的优化战略。当企业实行规模化战略之后，某一产品的市场需求在今后一定时期内达到饱和点，并逐步下 降。这时，如果企业只生产该种产品，就将影响企业的继续

4、发展。因而必须改 变单一产品满足传统市场需要的单一化战略，而开发若干产品去满足传统市场 的新需求和开发新的市场。这种新产品与多种市场的优化组合，就促成多元化 经营战略形成。 作为一种成长战略，很多企业选择多元化经营。最初多元化的 主要动力来源于对过剩资源的利用。在中国，计划经济后期，正处于供不应求 的短缺经济，市场竞争体系没有真正建立起来，部分企业的多元化经营获得了 成功。而当外部环境发生变化，短缺经济变成生产相对过剩，国内外市场由分 割转变为接轨和融合，竞争加剧导致绝大多数企业微利，甚至亏损经营，多元 化企业纷纷遇到困难，因此出现了“多元化陷阱”的说法。 二、我国中小企业多元化现状分析自20

5、世纪80年代和90年代初期的盲目投机型多元化开始，我国企业 的多元化经营已经历经了20多个春秋。计划经济后期，正处于供不应求的短缺 经济，市场竞争体系没有真正建立起来，部分企业的多元化经营获得了成功。 而当外部环境发生变化，短缺经济变成生产相对过剩，国内外市场由分割转变 为接轨和融合，竞争加剧导致绝大多数企业微利，甚至亏损经营。而且，目前 理论界对企业多元化行为的研究还不够深入（比如很少有人研究真正意义上的 公司层战略问题） ，并且，我国企业的多元化战略遭遇了一定的挫折以至真正 有实力的企业不敢进行多元化经营，而一些不应该进行多元化的企业反而大肆 开展多元化经营活动。多元化经营是企业快速成长的

6、重要手段,但同时也加大了 企业的管理难度、分散企业资源、增大经营风险。我国企业在多元化探索中普 遍存在着不相关多元化偏好, 多元化的速度过快，跨度过大,而且往往忽视有效 的资源整合。 目前，我国的中小企业主要面临以下问题： 1、不相关多元化偏好当前我国许多企业集团热衷于向一些新行业扩张,其扩张的速度已超出 需求扩张的速度.近年 来众多企业被房地产套牢便是一个明证 。 “巨人集团” 1993年开始大举进军房地产，营建70层高的巨人大厦。最终大量资金被短缺， 使整个集团陷入财务危机。在一些企业集团进行调查时,得到的一个比较普遍的 印象是企业集团都在追求多元化发展战略,即:不是专业化地生产一种产品,

7、也不是专门生产一类产品,而是生产不同类别的产品,并主要集中于房地产、旅游服 务、金融领域(主要是财务公司)。这里有分散投资风险、设法避开政策限制(如 信贷限制)以及一些投机心理(如房地产)等方面的。2、多元化跨度过大 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅” ，即以 保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略 为“纵向发展与横向发展齐头并进” ，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、 电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济 发展总公司” ，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金 就达3.4亿元。

8、然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” ，3.4亿元全部 血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目 进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59 亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。在市场经 济条件下，企业是在竞争中成长起来的，一个企业从小作坊发展成为大集团公 司，在初始创业阶段、小规模生产阶段。大规模专业化生产阶段而至多元化经 营阶段，在经营战略方面呈现不同特点，有其发展的规律性。而在现实中，我 们许多企业在战略选择上，尤其是在选择多元化经营战略方面，存在诸多误区， 主业没有在所从事的领域内占领一定的市场

9、份额之前，抵挡不住低成本的冲动， 抵挡不住造就大型企业集团甚至跨国公司的巨大诱惑，盲目地进行无关联多元 化扩张，导致效益下降，甚至资不抵债，在深沪股市，此类公司，大多皆因投 向多元化而致。 3、多元化的速度过快，时机把握不准。石家庄电视机厂1988年产值上升 到2亿多元。该厂领导急于实施多元 化，当年兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，海南 变压器厂等，以求“东 方不亮西方亮” 。结果却事与愿违，在1995年宣布破产。与此形成鲜明对比的 是，四川长虹的谨慎扩张战略即倪润峰的“独生子政策” 。指挥着长虹十多 年 来咬住彩电不放松，全力以赴上规模，在1996年长虹多年稳居同行业第一 的基础上，才开

10、始 谨慎涉足空调、VCD等相关领域，使企业成功扩张，2002年 销售额达106个亿，在中国电子信息行业排名第12。从以上例子可以看出，石家庄电视机厂失败的主要原因是企业在错误的时机采用了多元化战略。在彩电 生产规模并不大，应继续上规模时，将有限的资金分散投到几个下属企业，导 致迫切需要投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要。在应付蜂 拥而至的竞争对手的同时，新领域的运作又无法与主业融合，企业由此陷入困 境而难以自拔。这种过于分散的投资行为， 就象到处撒胡椒面，使拳头变手掌， 战线过长，结果造成东方不亮，西方也没有亮。而长虹公司考虑到企业羽毛未 丰难抗风浪这一现状，理智选择了“独生子政

11、策” ，坚持先育大树后 育林，最 终获得成功。当今世界己进入全球化时代，在这个时代里企业竞争与发展都离 不开适应于自身实际情况的企业发展战略, 美国历史上的六次购并浪潮与企业 多元化逐步完善，告诉我们作为走向21世纪的中国企业，必须认真研究企业发 展的战略问题，发挥自身优势，在特定的领域内，在未来的竞争中，占据一席 之地。 我们认为，企业的多元化经营本身并没有错错在企业经营者对多元化战 略的理解和执行上，因此，在我国企业经历了20多年的多元化实践后，对我国 企业多元化战略理论的演变过程和实践活动中存在的重大问题进行归纳总结， 提出适合我国企业的多元化战略理论来指导我国企业的实践活动，是十分必要

12、 的，也有着重大的理论与现实意义。 三、我国中小企业多元化战略建议 企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是死亡”的严肃问题。既然 企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基 本判断趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业 所必须去精心考虑，企业将多元化视为战略目标，并开展实施。建议其中主要 有三方面，1、做强主业 2、不断提升企业的核心竞争力 3、科学选择，把握时 机。 1、做强主业企业经营战略是企业为达到自身经营目的的一种关键性活动，在企业 经营中，明确确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行为。综观国内外知名企业，在经营战略选择上

13、，不外是多元化经营战略和专业化经 营战略，所谓多元化经营战略就是企业同时生产多种产品，又企图同时打开多 种市场，同时在多种产品多个市场上展开竞争，以求取得稳定发展和较好的效 益的战略；所谓专业化经营战略，即企业集中力量生产（提供）一种主导产品 （服务） ，在市场战略上采取在本行业主导市场上进行竞争的战略。企业专业化 和多元化，是两种相互联系。却又相互独立的企业成长战略 21世纪,企业所面临的内外环境将更加多变,专业化经营的风险不言而喻, 当企业的资源和能力不能驾驭专业化所带来的风险时,多元化成为必然选择。但 是,只有基于核心能力的适度多元化发展才能取得真正的成功,才能使企业在市 场竞争中做到游

14、刃有余,获得持久竞争优势 2、培育核心竞争力 核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多 元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实 力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保 证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资 源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个 独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特 性，不被竞争对手模仿和复制。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚 持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争 力，

15、在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业 开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术） 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，然后逐步向黑色 家电与知识产业拓展。 造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于 求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往 只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来 的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的 发展显然是极其不利的，以致于使我国很多企业都走上覆灭的道路。核心竞争 力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和 整合多种技术的集合知识与技能。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企 业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元 化。 3、科学选择，把握时机 企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战