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1、1企业如何实现平台化、创客化和个性化今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以
2、用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像宏观维基经济学说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销
3、的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，2通过交互来增加价值。二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书创客里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3
4、D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。三、供应链无尺度体现的观念：中心转换所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。企业改变之后，给谁提供一个平台呢？给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。而员工创业的目标又是谁呢？是用户，这又满足了用户的个
5、性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。颠覆一、企业无边界的颠覆：企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈企业无边界的颠覆，即从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈。过去有一个“木桶理论”，说的是企业的能力像一个木桶一样，最短的那块板决定企业的水平。现在不行，现在的企业应该是生态圈，这个生态圈可以互相促进生长。木桶是静态的，原来多高就是多高了，把矮的板补起来就是这个水平。3但是生态圈它可以使里面所有的生物都生长，所以它不是
6、静态的，而是动态的。这些年我们探索了很多，主要在三个方面：一是物流的体验平台；二是并联平台自演进的生态圈；三是智慧家庭平台。首先是物流体验平台。现在颠覆的是过去我们的物流只为我们自己服务，只为我们自己配送，因为我们认为这是我们的竞争力，别人的配送不好，用户有意见，我们的配送好，别人没意见。海尔的发展一开始就是通过质量，后来质量延伸到服务，所以这是我们的看家本领，不会给别人去做。但是现在互联网时代，应该再发展，发展成什么呢？我们要把它发展到社会化，把它变成社会化，很多的企业都到我们的平台上配送，我们可以把这个力量扩展得更大、更强。有一些我们真正核心的东西别人也学不去，所以没关系，我们现在给我们的
7、竞争对手也可以配送。还有一个很重要的，过去我们是以满意为目标的配送，现在要升级为最佳体验的基准。这就是胡泳教授提的一个问题：你的配送到底是一个很傻的管道还是智能的管道？其实我认为这个区别就在于你的配送到底有没有用户信息，没有用户信息就是一个打工仔，就是一个很傻的管道，有用户信息就可以智能了。因此我说它一定要和用户的信息循环起来，在循环的流程中，它是一个很重要的节点。互联网时代有三大平台：信息交互平台、支付平台、配送平台。不能光是配送，配送能不能到第一个平台，也就是到信息交互呢？这就是我们今后要面对的问题。第二个是并联平台自演进的生态圈。1169在这方面做的比较多，1169原来就是一个销售公司，
8、也就是原来冰箱厂的销售公司，逐步演化到后来不仅销售海尔的产品，也销售社会化的产品。但以前它是贸易方式，买进来再卖出去，所以经常出现要处理库存，或者打价格战的现象。现在要改变过来，做一个平台。既没有设计，也没有制造，那我的核心竞争力在哪？很重要的，也是我们下面要讲到的，就是怎么样吸引一流的资源，自演进出用户的最佳体验。所有要面对的，就是用户的信息量、用户的资源、用户的价值、用户的体验，而不仅仅是卖出产品。4第三个就是企业无边界的一个目标：怎么样变成一个智慧家庭平台，这是我们推进的目标。简单地说，最后我们所有的产品都必须上云，所有的服务都必须上云。690所有产品都必须上云，1169的所有服务必须上
9、云，最后要实现的就是让用户体验到互联网时代的生活。二、管理无领导的颠覆：从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。传统组织当中员工是什么？来了之后听上级领导的，或者听直线领导的。过去说西方的管理比中国的要好，很重要的原因就是西方人信的是基督教，圣经会告诉他们，你只有一个主人，就听一个人的，不会有很多的人去指挥他们。当时我们说，这会不会是一个很重要的竞争力呢？但是现在看，不管怎么说，根据这种做法，员工还是一个执行者，还是一个听从命令的。但是现在员工必须成为一个自主的创业者。美国创业领域的教父斯蒂文森曾经有一句话，什么叫
10、创业精神呢？创业精神就是去发现现有资源范围之外的机会。现在大家都看到的那不叫创业，大家都看不到的你看到了，那才叫创业。我们在这方面也做了探索，主要有三个方面：第一个是自主创业；第二个是在线和在册创业；第三个是自演进机制。首先是自主创业。很简单的说，过去他不管要做什么项目，是由上级指令给他、告诉他、让他做，给他资源、资金、人力资源，再来做，做完了之后报给你。到底有没有市场效果，他就不管了。现在是自己去发现机会，自己来做，自创意、自发起、自组织。第二个是在册在线创业。过去也有一些创业项目是在组织框架之内来做，现在你可以从组织内部到组织外部去，变成一种在线的小微。赵弇峰讲的“郑州小微”，就属于这种方
11、式，其实他讲的还是很不错的。另外，也可以是社会资源进到我们平台上创业，可以是在线的，也可以是在册的，没有传统企业的边界。第三个，也是我们今后的目标：自演进机制。这个自演进的机制主要是两部分：第一部分是官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？就是为了用户的最佳体验。因为用户的最佳价体验一定是动态的，5不是静态的，用户今天满意了，明天会有新的不满意。今天能满足，明天不一定能满足。因此，重要的就是这些人能不能适应用户的需求，不能适应就要启动官兵互选，实际上说到家，就是要不断的优化资源，满足用户的需要。另外一个，就是商业模式自演进，其实就是根据时代的变化，时代变化太快，很重要的就是商业模式必须改变。三、
12、供应链无尺度的颠覆：用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者供应链无尺度，从颠覆来讲，就是用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。在这里，我们要改变一种观念，就是现在我们所有的产品都必须和用户交互产生，如果没有用户参与交互的产品，它就不可能有真的用户。刚才王友宁说在今天，很短的时间就有很多的用户成为天尊空调的预订者，为什么呢？因为这个产品是从研发、设计开始就和用户交互，它是全流程的交互。如果事先没有让用户参与交互就不可能。所以胡泳教授刚才说的，要看你这个产品的用户信息量到底有多少，如果是零，你这个产品就不叫互联网时代的产
13、品。或者换句话说，我们现在卖的不是产品，而是服务。如果不这样，你就根本什么都不是，甚至就不可以上市。一个是全流程参与的体验。这个全流程参与的体验，我个人考虑它其实应该是体现为两点，一种就是刚才专家提出来的O2O。O2O就是线上线下用户的交互，这个是全流程的，线上线下同时有用户参与，从研发、创意开始，一直到制造，一直到最后的销售，甚至销售之后还要根据你的需求不断优化。这是一种体验，全流程的。还有一个，现在提的不多，但是我自己感到这是更重要的。互联网时代的产品一定要实现人机交互、机器与环境交互、不仅可以遥控，还可以自控。天尊在这方面就有了非常多的探索。另一个就是物流参与的体验。在第一部分全流程参与
14、体验平台，到这个地方它必须变成一个结果，也就是形成一个物流参与的体验。从用户体验的无尺度要求，倒逼车店库网的一体化，同时还要融入全流程的无尺度。6最后一个，也是我们的目标：个性化定制。个性化定制我们现在做了一部分，就是模块化，以模块化自选来满足用户的个性化需求。但是最重要的，是能不能变成一种云计算，可以上云，也可以通过互联网的云来满足需求。探索一、企业无边界的探索企业无边界讲的观念就是开放交互，我们可以通过轻足迹管理这本书的观念来强化一下。轻足迹管理是罗兰贝格咨询公司出的书，该书的作者是这家公司的首席运营官。轻足迹的概念是由美国的宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的，他提出要形成一个轻足迹的组织。轻
15、足迹的组织特点是什么呢？它一定是模块化的，轻足迹的组织是由很多模块组成的，但是这些模块又有两个特点：第一个特点，它是跨领域的，不是说一个模块就管着这些事，它要跨到很多领域。第二个特点，它是高度自治的，也就是它有很大的自主权、决策权。这个会不会是是美国军队现在发展的一个方向？不是把三军分得很开，而是可以通过信息化系统集成到一起，统一为了一个军事目标去负责，这个可以在战场当中瞬息万变的情况下，既不乱打仗又可以作出准确的决策。作为我们企业来讲，我们现在推进的像利共体、模块化，这些都是符合轻足迹概念的。1、物流体验平台的探索颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化，并将以满意为目标的配送升级为最佳体验的
16、循环节点。下面这个案例说的是日日顺物流体验平台。首先是为海尔配送，为海尔配送的口碑出去之后，就可以吸引到很多社会资源。我们现在可以配送到县、镇、村，需要的车辆很多，现在进来的是9万辆卡车，今后还可能再发展到19万辆、20万辆卡车。9万辆就不少，可是这9万辆卡车全都是社会化的，这些卡车的所有权不归海尔，这些卡车的司机不归海尔，但都是在海尔的平台上，为了共同的目标。这些卡车，即便他们买的是很便宜的车，也至少有45个亿的资产，每辆车一位司机，同时要送装一体化，一个送装工加上司机，两个人的话要718万人，我们如果自己来做，要非常非常大的负担，也就不是轻足迹了，那就步履沉重。但是轻足迹的前提是你有没有这个资源，能不能把社会资源吸引进来。加入进来各方都要有利益，所以老板，也就是车的所有者，可以通过配送的盈利来分红。这个车上的司机和配送员，因为配送的货物单子非常满、任务非常多，可以每天及时送到，那就可以得到很多的超利。所以他的工资不是老板给他发，是我们给他发；他的订单不是老板给他派，是我们派。9万辆车不是我们的所有，但
