公司企业诊断报告

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1、*有限公司内部管理体系诊断报告时间 ： 2005年 11月 1 日 2005 年 11 月 30Zeon PDF Driver T.twDocuCom PDF T第一部分 体系与机制运行1.兴公司管理体系面临的主要问题为奠定 *公司坚实的内部管理基础 ， 为公司在今后的 3-5 年发展中提供良好的管理保障 ， 确保 *公司既定目标的顺利实现 。1） 意识尚需提高 ， 管理的思维方式较为滞后 ；2） 缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制 ；3） 信息收集和运用的能力薄弱 ， 未将其形成战略性明确的工作内容与环节 ；4） 管理的系统化 、 规范 化程度较低 ；5） 行政组织体系功能欠缺 ， 企业

2、内部行政管理与控制职能未能有效执行 ；6） 部门职能与职责 、 岗位说明书含糊不清 ；7） 生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带 ， 部分流程可操作性不强 ；8） 公司人力资源储备 、 人才培育与选拔 、 业绩考核等方面缺少规范 、 科学 、 合理的机制 ， 公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性 ；9） 公司内部缺乏学习氛围与机制 ， 导致管理制度的推行不够连续与深入 ， 造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实 ；10） 公司部门与部门之间缺乏缺乏沟通 ；11） 缺乏风险监控机制 ， 事后控制现象时常发生 ；12） 现代管理工具运用欠佳 。2.关于管理观念的现状分析2.1.规范化管理意识与

3、现代管理观念尚待提高2.1.2.缺乏长期 、 中期 、 短期企业规划与目标在 *公司的组织机构设置中虽设置了办公室 ， 但目前工作的重点仍是基础管理工作的建立与健全 ， 在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划 ， 市场调查与信息分析 。 对企业的整体 、 中长期和全局工作没有过多思考 。企业宣传 、 品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整 、 设计和统一执行 ， *公司的各层面工作也就无从谈起长期 、 中期 、 短期规划的配合 ， 在具体行为中也就缺少 科学 、 前瞻和主动的行动纲领与步骤 。 生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作计划 ， 但还大多停留在生产指标等较为简单的初

4、始阶段 虽然我们也承认电镀市场 “ 计划没有变化快 ” 的现实 ， 但这也决不应该Zeon PDF Driver T.twDocuCom PDF T成 “ 逢山开路 ， 遇水搭桥 ” 、 被动应战的充分理由 。1.2.3.经验型管理极其宝贵 ， 但必须有突破从艰苦创业的经历走过来的 *公司 ， 通过自己的智慧与勤奋造就了 *的今天 ， 酸甜苦辣尽在其中 。 最为重要的一点是 ： 通过六年的摸爬滚打 ， 从无到有积累了大量的经验 、 教训和实效的管理方法与管理手段 ， 这是 *公司最为宝贵的 “ 传家宝 ” 和 再创辉煌的基石 。但是 ， 我们也必须清醒地看到 ， 经验型管理也容易导致企业领导者

5、及员工凡事都凭经验办事 ， 缺乏创新思维的方法和创新动力 。 尤其是随着企业规模不断发展壮大 ， 客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变 ， 在管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升 。 只有解放思想 ， 创新思维 ， 建立科学规范的现代化管理方法 ， 才能适应公司发展的要求 。1.3.关于管理组织体系诊断（ 组织体系结构图略 ）1 3 1 现行管理结构的优点该管理结构为垂直性结构 ， 组织结构简单 ， 管理层级较为精简 ；各部门和各岗位人员的工作关系和 职责范围都有明确的制度及规定 ；集权式管理使决策得以充分贯彻落实 ， 公司比较容易维持对业务的控制 。该组织构架和模式在 *公

6、司初期发展阶段是有效的 ， 能够做到 “ 政令畅通 ” 。但是经过六年来的发展与实践 ， 逐渐暴露出一些问题和不足 。1 3 2 现行管理结构的劣势分析1 3 2 1 管理体系缺乏弹性 ， 管理跨度太大从组织运行状况分析 ， 管理结构最根本的职能要求 系统性和高效性较为欠缺 ： 现在运行的这种模式 ， 极大程度上削弱了组织的发展 。 总经理负责企业内部各方面的事务 ， 但不应该介入到具体工作 。 *公司有着自己的具 体情况 ，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作 。 那么作为目前的现状来说 *公司会认为这种模式是比较实际和有效的 ， 但如果企业再进一步发展 ，那么这一块问题必将会暴露

7、无遗 。 因为根据目前的总经理职责 ， 管理跨度大是一个方面 ， 更为主要的是介入到局部的具体工作中 ， 比如客户维护这一方面 。Zeon PDF Driver T.twDocuCom PDF T那么这种现状的存在可能会导致一些什么样的后果呢 ？ 后果是往往会造成 “ 救急 ” 为主 ， 总经理俨然成了 “ 救火队员 ” ， 从而使管理的系统性不强 。 再者 ， 个人精力总归有限 ， 很有可能会导致该管的没管 ， 该管细的没管细 ， 不该管细的却管的很细 ， 组织运行不 畅 ， 内部信息传递不够全面 ， 同时叶总自己时间管理没办法有效的落实 ， 造成了几乎所有的工作时间都是围着客户转 ， 处于

8、非常被动的局面 。 更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事 “ 三请示两汇报 ” 的习惯 ， 使组织运行缺乏弹性 ， 造成 “ 一切由领导拿事 ” ， 同时也会出现一些事情无人负责 、 无人管理的现象 。 归结起来说 ， 这种模式对于管理团队的建设是非常不利的 。部门之间缺乏沟通与协调机制 ： 沟通与协调机制是否健全 ， 不仅对于整个工作效率的高低影响很大 ， 而且是关系到管理执行的效果 。 遗憾的是 ， 无论是在公司的管理规章制度中 ， 还是在管理工作的实 际开展过程中 ， 都很少能看到明确的 、 合理的 、 规范的部门间的沟通与协调机制 。 因为在制度层面上的不健全 ，其次是公司内

9、部并没有有效的倡导 ， 所以在实际过程中出现了很多问题 。 比如目前 *有三个生产车间 ， 可是总给人感觉是三个车间都各自为政 ， 出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决 。 事实上还有更为严重的问题 ， 那就是在解决问题过程中还有出现故意制造障碍的现象 。 另外在管理过程中 ， 很多管理人员都是带着各自的个人感情色彩来管理 ， 即使有一些沟通也都是停留在个人感情上的沟通 ， 对于工作的沟通几乎就没有 。 再者公司内部的沟通渠道也是 非常的单一 ， 甚至还在规章制度中规定员工不得在私底下讨论公司的一些事情 。 我们认为这些做法是不可取的 ， 一个员工能在私底下讨论公司的事 ， 至少说明这

10、个员工对公司的事是关注的 ， 那么我们为什么不能做好引导呢 ？部门之间的工作重复性过高 ， 且部门间的沟通和联系通道与方法不统一 ， 缺乏彼此间的协调 ： 举个例子 ， 如生产车间与质检部的问题 。 质检部抽检产品发现产品质量问题时 ， 有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产员工 ， 最后出现了生产员工不知道应该按谁的标准来生产 。 其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同 ， 但是 *公司没有统 一的生产标准 ， 而仅仅凭生产经理 、车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准 。 这个问题的存在有着它的客观性 ， 但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产 ， 标准不统Ze

11、on PDF Driver T.twDocuCom PDF T一 ， 结果导致一些人认为这个产品是合格的 ， 而另一些人又认为这个产品是不合格的 ， 等出现了意见不一再来统一标准 ， 等于前面很多工作都是白做 。权利过于集中 ， 导致基层人员的依赖性加强 ： 根据 *目前的情况来看 ， 总经理向高层管理放权有一定的倾向 ， 但现在问题是因为高层管理人员对中层管理的放权还不够 ， 所以造成了公司权力集中在了高层管理手中 。 这种现状会造成遏制企业中层领导干部的产生与发挥 ， 造成管理体系内部横向沟通的困难 ， 甚至会发生多头管事或无人做主的现象 ， 不利于各部门主动 、 积极地开展沟通 、协调工

12、作 。 具体工作人员往往不知所措 ， 工作的依赖性加强 ， 从而工作也就缺乏了主动性 。 当然 ， 现在 *公司已经在这一方面意识到一些问题 ， 也逐渐走向了开放性的管理 ， 敢于把一些职权下放 ， 这是一个很不错的现象 ， 那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划 ， 这样在过渡的过程中就不会出现很大的问题 。1 3 2 2 职能与职责定位需要结合公司的实际（ 1） 重要岗位的职责需要做一些调整 ， 在这 里我们不妨随便列举几个 ：总经理岗位职责 ： 负责主持制定 、 修改财务 、 采购 、 营销系统工作程序和规章制度 ； 负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等 ； 都是一些非常具体

13、的工作 ， 那么我们认为 ， 如果一个公司总经理都是负责这些工作的话 ， 那各个部门经理都可以回家了 。 还有 ， 公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢 ？行政经理岗位职责 ： 在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容 ， 而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理 ， 而不是整个企业的行政经理 。会计主办岗位职责 ： 一个企业 ， 财务部可以说是一个核心 ， 因为它涉及的是企业的各项数据 。 作为一个公司财务部门 ， 其工作不仅仅是管理好公司的现金 、帐务 、 票据 ， 更重要的是要能随时并准确的提供各项数据 ， 为企业战略及风险规避等作依据 。（ 2） 部门职能设置不完善没有

14、按照系统管理的思想 ， 进行管理组织规划 ； 在岗位职能的设置时 ， 考虑的只是一个独立岗位的职能 ， 而没有很好的考虑各个岗位之间的衔接 。（ 3） 职能设置与具体操作不统一Zeon PDF Driver T.twDocuCom PDF T比如质检部在具体操作中定位不明 ， 不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上 ， 就连车间主任都没明白 。财务部是一个比较专业的部门 ， 也就是说不是谁都能管理这样 一个部门的 ， 如果自身不具备相关的财务知识 ， 往往会出现行政命令的错误 ， 因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥 。1 4 关于 员工守则 1 4 1 人性化管理没

15、有很好体现 员工守则 作为企业员工的行为准则 ， 它的出台是给予员工的一个行业参照 ，需要落实到具体的行为中 ， 而事实上 *公司虽然有着 员工守则 并在每位员工一进入公司就给予解读 ， 可实际效果并不理想 。 在访谈中我们发现很多员工在一拿到 员工守则 后有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边 。 为什么会出现这种情况呢 ？ 员工认为这些东西没什么用 ， 一来企业也 并没有很好的执行 ，再者 员工守则 中的条款显示出权责的不对等 ， 这与 *公司提出的人性化管理相去比较远 。员工参与企业制度建设的积极性不强 ：根据 员工守则 条款 ， 员工始终处于被动位置 。 员工认为就算自己对这些规定有什么不满意也不可能有商量的余地 ， 因此对 员工守则 的行为规范并没有放在心上 。 员工没有了参与性 ， 那么自然对企业的认同感也就削弱了 。奖罚的不均衡 ：在 员工守则 中我们都能够找到员工行为规范中的奖与罚 ， 但在实际执行过程中却体现出它的不对等 。 也就是员工经常说的 ： “ 我们只有见到被处罚过 ， 却很少有听说过 谁有受到过企业的奖励 ” 。 事