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1、构造提升企业效益的预算管理体系 2000级会计学本科一班 肖琪红 目 录 一、 一个预算案例的启示1 （一） 预算概况.1 （二） 预算考评.3 （三） 案例的启示.4 二、 正确理解全面预算管理.5 （一） 预算管理的概念.5 （二） 理解全面预算管理概念的要点.6 （三） 财务部门在全面预算管理中的定位6 三、 构造自己企业的预算管理体系7 （一） 预算不能拘泥于形式7 （二） 如何构造自己企业的预算管理体系8 四、 建立有效的激励与约束机制9 （一） 目标与责任决定权力.9 （二） 预算控制的灵活性和弹性.10 （三） 以人为本，整合人力资源10 （四） 薪酬激励与预算考核的有效对接.1
2、1 结束语.13 参考文献.14内容提要 预算作为一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业管理中处于核心地位。预算 也是一种比较复杂的管理方法，在运用过程中会出现许多的矛盾。如何构造能提升企业效 益的预算管理体系？本文通过对作者亲身实践的一个预算案例的分析和思考，得出：要构 造提升企业效益的预算管理体系，必须正确理解全面预算管理的概念，准确把握财务部门 在全面预算管理中的定位；必须构造行之有效、切合自己企业实际的预算管理体系；必须 处理好各责任单位的权、责、利关系，充分体现“以人为本”的管理理念，谋求人本主义 或人治基础上的法治，使薪酬激励与预算考核有效对接。 关键词: W公司 全面预算管理
3、 权责利对称 人本管理构造提升企业效益的预算管理体系 自古以来， “预”与“立废存亡”联系在一起，引起社会各界对它的高度重视。在管理 实践中，有效地运用预算与计划，可以为我们的行动指明方向、预见变化、缓解冲击，设 立标准、方便控制、提高效率、减少浪费和冗余。 预算作为现代企业管理控制的一种主要方法，产生于 20世纪前半期，首先应用在通用 电气、杜邦、通用汽车等美国公司，并很快就成为大型工商企业的标准作业程序。预算最 初的表现方式是计划与协调，发展到现在，集整合、控制、激励、评价等功能为一体，形 成一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业管理中更是处于核心地位。 近年来，全面预算管理这一科学的
4、管理理念在我国得到广泛认同，并进入到规范和实 施阶段。财政部等国家有关部委的行政规章制度已明确提出企业应实行包括财务预算在内 的全面预算管理。我国已有相当一批企业包括国有企业、民营企业、上市公司，将全面预 算管理放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，并且大力推行。 我们应该注意到，预算也是一种比较复杂的管理方法，在运用过程中会出现许多的矛 盾，主要表现在：（1）预算编制耗时费力，预算管理缺乏弹性，预算对市场变化反应迟钝； （2）预算的硬性约束有时会阻碍管理者灵活地调度资源，使企业“坐”失良机；（3）预 算更多地关注部门成本的减少，导致在某些时候宁可以牺牲整体利益为代价；（4）预算在 某些
5、方面不能将定量与定性有机地结合，使一些指标信息失真；（5）预算运用不当，会阻 碍部门间合作，加大管理成本。诸如此类的问题，若不能得到解决，会不同程度地影响企 业的效益，甚至使预算管理与企业的战略产生冲突，使企业受到巨大损失。承认预算的缺 点并不意味着放弃预算。正确评价预算在企业管理中的作用，在实践中扬长避短，构造提 升企业效益的预算管理体系，这一课题很值得我们分析和思考。 一、 一个预算案例的启示 （一） 预算概况 W 公司是一家集体（乡镇）控股的股份制企业，公司注册资本 6000万元，员工 192 人，主要从事某类通信产品的生产和销售。公司设有经理部、财务部、人力资源中心、综 合管理部、营销
6、部、A 厂、B 厂等机构。2000年年末，公司总资产 16500万元，其中对外 投资 8200万元（属沉淀资产） ；银行负债 9000万元；其他负债 6300万元，净资产 1200万 元。2000年，公司经营业绩处于近三年来的低谷，并已出现财务危机。为使企业起死回生， 公司决定于 2001年推行一系列企业改革措施，其中一项就是预算管理。董事长兼总经理指 示由一名助理总经理挂帅，外聘一名财务顾问负责业务指导，以财务部为主体，其他部门 派员参加，组成预算管理工作组。 预算工作组于 2000年 11月 15日开始工作。工作人员根据历史数据编制各项预算， 并利用讨论会形式征求各部门意见。2001年 1
7、月底，公司经理部批准颁发了W 公司 2001年度经营预算 。2001年 3月底，该公司出台了多项与目标管理、经营考核、员工薪 酬有关的规章制度。 该公司 2001年经营预算目标是：开源节流，扭亏为盈，为公司的生存和发展积蓄能 量。 根据规定，预算工作组每季度公布一次关于各厂、部预算执行情况的考核报告，并于 年终根据考核结果确定员工浮动性薪酬。 W 公司 2001年主要预算指标完成情况：单位：万台、万元 指标名称 实际完成额 预算额 差异率 销售量 252 24 5 销售额 3024 3600 -16% 营业费用 152 160 -5% A 厂可控成本 1208 1620 2543 B 厂可控成
8、本 696 720 333 公司可控费用 378 400 55 财务费用 652 650 031 其他收支净额 184 50 268 利润总额 246 0 经营活动现金净流量 680 950 2842% （二）预算考评 在年终预算考评时，各方面意见存在很大分岐，主要有： 1营销部门的意见 营销部门认为，销售额只完成预算的 84，主要是价格下降引起。2001年市场发生了很大变化，产品的价格下降应属不可控因素。销售额预算是财务部门根据历史数据分析 估算而成，虽然征求过营销部门意见，但营销部门持有保留意见。本年度销售量超额完成 预算，营业费用也有节余，说明营销部门员工已作出很大努力，公司应该修订薪酬
9、制度， 考虑该部门的年终奖金。 2生产部门的意见 A 厂认为，该厂成本的下降对公司的贡献很大。虽然材料价格下降是成本下降的主要 原因之一，但该厂采购策略的改变、工艺流程的重组、管理费用的节约也是促使成本下降 的因素。预算报告中 A 厂产品成本的预算数、实际数等数据都由财务部门报出，游戏规则 由以财务部为主体的预算工作组制定，不能因为公司整体没有完成预算，而对事先承诺的 的年终薪酬不兑现或大打折扣。 3财务部门的意见 关于预算与实际的偏差，财务部门认为：年初编制预算时，各单位对预算的理解不够， 支持度不高；预算工作组主要根据历史数据编制预算，对市场不熟悉，导致销售额、成本 预算与实际偏差较大。在
10、预算执行过程中，预算工作组对价格的异常波动不敏感，当产品 的销售价格被迫随行就市时，没有及时对产品材料成本的预算进行修正。 关于考评制度，财务部门认为各项制度尤其是薪酬制度出台过急，考虑不全面。 关于各单位绩效，财务部门认为：（1）预算执行结果表明，公司整体没有完成预算 目标。 （2）销售额没有完成预算，产品的市场价格普遍下降只是原因之一，还有产品结构、 客户结构的调整不到位，对新市场开拓重视不够等原因。 （3）A 厂产品的成本大幅度下 降，给销售部门应对市场激烈竞争的“价格战”打下坚实的基础；胶料价格大幅度下降是 A 厂成本下降的主要原因；薪酬制度中对降低成本的奖励没有考虑市场价格异常波动因
11、素。 关于成本节约奖是否兑现，财务部门认为：2001年公司继续亏损，亏损额达 246万 元，经营活动现金净流量 680万元，支付利息费用后所剩无几，现金流无法支持大额的奖 金开支。 关于权、责、利关系，财务部门认为：在 2002年预算编制工作中，各单位仍然对自 身的目标与责任含糊其词，对薪酬过分关注，导致预算编制耗时费力，至今没有结果。 4公司高层的意见 公司经理部领导察觉到推行预算管理以来公司发生了以下变化：在销售回款、库存规 模、采购付款流程等方面的管理得到规范，并产生了管理效益，现金流控制得力。降低成本求生存的观念深入人心。在预算执行、考评过程中，各厂（部）对预算的关注度逐渐提 高。 公
12、司领导指出，在推行预算管理过程中，收到一些厂（部）的投诉，主要有：预算过 于注重全面、系统，表格多、指标多、制度多，这些指标、制度并不能解决实际工作中的 主要矛盾，给人以好看不中用之嫌；预算在阻碍部门间的合作，增加内部沟通成本；有些 厂（部）在玩弄预算花招；等等。 5非正式组织的意见 员工们在议论：第一怪事，A 厂作为预算的被动参与者，竟然意外得到一大笔奖金； 第二怪事，销售部门不谈销售业绩，而关注营销费用是否也有节约奖励；第三怪事，财务 部门干一些“费力不讨好” 、 “损人不利己”的事。 （三）案例的启示2002年 1月，W 公司一次性支付各单位 2001年年终奖金 30万元，其中，支付 A
13、 厂 节约成本奖 18万元，其中 8万元奖励给 A 厂厂长。 在 2001年预算考评和 2002年预算编制工作中，各单位的局部利益与公司整体利益不 能有机地统一，新年度预算迟迟未能出台，预算工作组的会议越来越多，员工对预算的抱 怨越来越多。 2002年 2月，A 厂厂长提出辞职，公司经理部批准了 A 厂厂长的请辞。 2002年 3月，预算工作组在争议中出台了W 公司 2002年度经营预算 ，紧接着营销 部经理提出辞职，公司总经理以修改营销部工资预算及费用预算为条件，将营销部经理留 任。 2002年 5月，因公司重组，预算工作组解体。W 公司预算工作组费尽心机设计的预算 体系，最终因增加管理成本
14、且难以自圆其说而失败。分析该案例失败的原因，主要有： 1该公司片面理解预算管理，认为预算就是一本用大量的数字、指标、表格反映出来 的财务收支计划，以及一系列激励与约束制度。 2 该公司预算工作组盲目追求复杂的预算形式，以至当预算编制大功告成后，预算因 “计划没有变化快”而顿失活力，预算管理的关键环节过程监控及调整机制不 能发挥应有的作用。 3 在推行预算管理过程中，财务部门被各方面推上前台，处于矛盾的中心，预算成了 财务部门的事。 4 该公司推行预算管理没有良好的内外环境保障基础，出台的与预算管理配套的奖惩制度存在严重缺陷，导致各种矛盾层出不穷。 该案例给我们提出一个课题：如何构造能提升企业效
15、益的预算管理体系？ 二、 正确理解全面预算管理 （一）预算管理的概念 构造提升企业效益的预算管理体系，首先必须正确理解预算管理的概念。 斯蒂芬P罗宾斯在管理学中对预算的定义是：预算是一种将资源分配给特定 活动的数字性计划。 安达信公司在“全球最佳实务数据库” （Global Best Practice）中对预算的定义是：预 算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略 目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现 金流量与利润。 我国现行高级财务管理教材对预算的定义是：所谓预算管理，就是将企业的决策 目标及其资源配置以预算的形式加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。它是涉 及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。 我们发现，在不同时期不同版本的“预算”定义中，人们对预算的理解不
