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1、 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 论实施项目管理对企业高速发展的战略功能 我国在二十世纪八十年代中叶推广鲁布革经验，实施项目法施工， 开辟了中国实行工程项目管理的新纪元。1991 年，山东建工集团在 山东省建筑施工企业中率先揭开实施工程项目管理的序幕。工程项 目管理对建筑施工企业到底能起多大的促进作用？笔者以自己 13 年 的亲历实践，试论工程项目管理对建筑企业高速发展的战略功能， 与各位同仁共勉。 一、山东建工集团的现状 山东建工集团下辖山东省建设建工（集团）有限责任公司和山东建 工股份有限公司。有限责任公司是以房屋建筑施工总承包为主业的 施工公司。股份有限公司是以生产、销
2、售、安装新型建材和钢结构 为主，是争取上市的建材工业公司。集团现有从业人员 7000 多人， 各类专业技术人员 3000 多人，其中，中高级职称 400 多人。到 2002 年底，集团总资产 22 亿元，企业净资产 2 亿多元。有限责任 公司下设土建总承包子公司 11 个，水电安装、空调、消防、装饰、 路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工管理的子公司 12 个。 股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工 程设计公司等八个子公司。截至 2002 年底，集团在建施工面积 250 多万平方米，完成企业总产值 20 多亿元人民币，其中：建筑业产值 15 亿元，建筑工业产值 5
3、亿多元。集团完成利税 1.3 亿元，其中实 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 现利润 7642 万元, 各类税金 5358 万元。为此，集团荣获山东省 “富民兴鲁劳动奖状” ， “全国先进建筑施工企业” ，被中国质量协会 评为“中国质量服务信誉 AAA 企业”和“全国质量效益型先进企业” 。工程质量三次夺得“鲁班奖” ，13 次获山东“泰山杯”奖，28 次 获得济南“双十佳”奖。 山东建工集团何以取得如此骄人的成绩，归根结底关键的一条就是 得益于实施工程项目管理。 二、实施工程项目管理时的企业背景。 山东建工集团的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司， 成立于 1979
4、 年。当时企业内忧外患，机构臃肿，人才匮乏，濒临 亏损境地。企业 1000 多人，在建施工面积仅 9.5 万平方米，年度完 成建筑业产值仅 548 万元。经过在计划经济体制下经过 12 年发展， 到 1990 年在建施工面积才增长到 16.6 万平方米，年度完成施工产 值 2658 万元，企业实际亏损近百万元，人均收入仅有 2400 元。在 这种情况下，企业该向何处去、如何生存、如何发展成为企业面临 的急需解决的重大问题。我当时任副总经理兼总会计师，在上级领 导的支持下，我建议公司党委实施项目法施工（现在规范为工程项 目管理） ，扭转陷入难以为继的企业，公司党委同意了我的建议，从 1991 年
5、开始，我们踏上了筚路蓝缕、崎岖坎坷的改革征程。公司率 先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工，结果，初战 告捷，1991 年当年完成建筑业产值和实现利润分别比上年提高了 30%和 82%。从此，彻底扭转了企业困难局面，企业发展一年上一 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 个较大的台阶。从 1991 年实施项目法施工到 2002 年的 12 年中， 集团建筑业产值由 3590 万元增长到 15 亿元，增长 41.7 倍，实现 利润由 84 万元增长到 7642 万元，增长 88 倍。工程质量从 1990 年优良品率 25% ，提高到 2002 年的 81.33%，并连续四年
6、保持在 80%以上。职工人均收入从 1990 年的 2400 元，提高到 2002 年的 27900 元，提高 10.6 倍。 三、实施工程项目管理的具体做法 从实施项目法施工，到实行工程项目管理，是对建筑工程施工管理 的实质升华。我们始终把实施工程项目管理纳入到企业发展的重要 战略范畴，已经形成了企业必须坚持的恒久发展战略。具体做法是： 1、搞好战略策划，坚持实施“两层” 分离。 工程项目管理的根本要求，就是实行项目管理层与劳务作业层分离。 这是对计划经济体制下混合编制施工管理模式的革命。就单位工程 而言，组建项目经理部是一次性的施工管理组织，开工成立，竣工 解体。对企业来说，它不是一次性的
7、施工组织，而是长期施工管理 的战略模式，是企业管理的有效机制，是施工管理的根本体制。 （1）管理层的组织机构及其运作。 对管理层的管理，经历了三个阶段。第一阶段是，1991 年采用总公 司直管式项目管理部，由总公司直接组建项目经理部管理工程项目。 这种直管式项目经理部共分两类。一类是自营队伍项目经理部，是 由原工程处分离出来的，其施工生产以自有班组为主；另一类是联 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 营项目经理部，这类项目经理部的施工生产选择实力较强的分包建 筑队伍实行联合经营。 第二阶段是随着项目经理部的不断扩大，于 1994 年将原直管式项 目经理部组建为项目公司，由项目公司
8、组建项目经理部。这种项目 经理部完全实现了一次性施工管理组织机构的内涵要求，项目公司 设财务部、质量技术部、经营管理部、料具供应部和综合办公室。 领导班子实行“一长两师制” ，即项目公司经理、主任工程师和主任 会计师。其定员编制由项目公司根据其承担任务的规模决定，动态 管理，忙时多聘，闲时退回人才市场。项目经理部不设职能部门， 只设专兼职的职能人员，由项目经理、主任工程师和主任会计师组 成项目承包班子，实行对工程项目从开工到竣工交钥匙全过程的承 包责任制。 第三阶段是在市场经济深入发展的情况下，于 1997 年将项目公司 改制成为股份制的具有法人资格的有限公司。除继续履行项目管理 层的职能之外
9、，突出强调了对工程项目的总承包和资本经营，即由 子公司法定代表人和班子成员出资入股。子公司法定代表人出资 30-60 万元，班子成员出资 5-30 万元不等，从而建立起高风险的现 代企业经营机制，增强了对项目管理的压力和动力。 （2）劳务作业层的组织结构及运作。劳务作业层的管理方式，先采 取的是混合工种编制，定向输出的劳务工程处模式。后是采取对劳 务作业层实行专业化管理，组建劳务管理公司。设专业施工处和综 合施工处。专业施工处组建瓦工、钢筋工、木工、架工、装饰、抹 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 灰、镶贴、油漆、喷涂等专业分包队；综合施工处对建筑分包队伍 实施统一管理。另外有
10、成建制的水电安装公司、金属结构公司、通 风空调安装公司、防水公司、消防公司等自有专业施工公司。这三 个层次的劳务队伍都取得了相应的资质，为集团实施工程总承包奠 定了基础，形成了全过程综合承包能力。 四、实施工程项目管理的配套措施 1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上 的委托代理人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面 组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制， 才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目 标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。我 们主要采取了项目经理实行以年薪制为主，质量、成本、安全等责 任目标挂
11、钩奖罚的承包责任制，收到较好的效果。 2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工 程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润 中心，项目是成本中心的原则。12 年来，我们对工程项目坚持实行 月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容， 作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中 有核算，干后有决算。 3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之 一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，我们主要建立了劳务 人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载
12、技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水 平。 4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建 筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而 复杂的系统工程。因此，我们在加强企业网络信息化建设的同时， 在 2 万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工 程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。到目前为 止，山东建工集团已经建立了较完整的，基本上满足需要的信息处 理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现了内部办 公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息 化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集
13、团总公司和 各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息 通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务 管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了 财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金 流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中， 从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购” ，以及人工、 机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起 了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是 企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、 专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上
14、信息发布，实现 了人力资源的信息化管理；五是建立起了质量安全管理信息系统， 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 以 ISO9002、ISO14001 和 OHS18000 等质量、环境和安全体系为 核心，坚持了过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。 另外对砼及其他材料的试验、检验均实现了实验室数据自动化获取， 试验报告也实现了电脑化管理。 5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺 利运行，我们建立了由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务 系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考 核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标
15、、管理 指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收 入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾 护航作用。 6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法” 。根据实行项 目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部 门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业 的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。为此，制定 了业务系统化管理规定条例 。对业务系统内的各个职能管理人员 实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核 的“三双工作法” 。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出 的人员，在对同级负责的同时对本业
16、务系统负责；在受同级控制的 同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考 核。 7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉” ，社会 中国最庞大的资料库下载 中国最庞大的资料库下载 信誉的“窗口” ，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践 证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，我们坚持了施工现场 管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂 钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、 铜牌及安全杯的评比活动。我们在 2 万平方米以上的单体工程和群 体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛 关注，提高了企业知名度。 五、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造
