生产技术系统科学理论

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1、 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 必要时可将此文件解密 生产技术系统科学理论 摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方 式（JIT） ”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊 作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准 时化生产奠定理论基础。 关键词：丰田生产体系、准时化生产 1引言 准时化生产方式（Justintime，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的 现代化生产方式。它顺应时代的

2、发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐 渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控 制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产 方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用 于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国 企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。 实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我 们误认为准时化生产方

3、式就是“看板管理（Kanban） ” 。我们的一些企业曾简单地模仿传 递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观 念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅 是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我 们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体， 而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种 非常错误的认识。 ” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了

4、过量生产，实现了“在必要的时刻 生产必要数量的必要产品（或零部件） ” ，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍 生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管 理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制 品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来， 然后通过旨在解决这些 问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 必要时可将此文

5、件解密 和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。 3准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确 地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其 构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作 用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有 将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使 用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标 以及实现目标

6、的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方 式的技术体系作一个简要的说明。31体系的核心 要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在 制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性， 能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品； 能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产” ，这当然就不需要， 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 必要时可将此文件解密 也不会有多余的库

7、存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也 就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面 变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化” 。可以说， “准时 化”这种手段是丰田生产方式的核心。 所谓“准时化” ，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或 零部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种 生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这 种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地 缩小加工批量和减少在制品储

8、备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本 身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。 32看板管理 很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造 方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看 板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。 取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生 产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即 从生产终点的总装配线开始，依

9、次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量 的必要零部件” ，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件” ，以补充被 后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与 取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相 对独立的工序个体联结为一个有机的整体。 实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果 这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。 。 33均衡化生产 用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是 看板管理和准时化生

10、产方式的重要基础。 如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则 之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得 前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰 值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的 生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。 为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均 衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均 衡，即总装配线向各前工序领取零部件

11、时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。 要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由 此引发的生产混乱。 为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输 送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之， 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 必要时可将此文件解密 生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以 相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度和一定

12、数量进行 生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情 况下，看板管理也就没有存在的价值了。 除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡 化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时 生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有 很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。 这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利 地适应市场需求的变化。 为了实现以“多品种、

13、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于 迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调 整时间，以便将生产批量降低到最小。 34设备的快速装换调整 实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速 装换调整问题。 以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时的时间。 为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制 品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道 工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这

14、就 使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”的方式行不通了。这就要求冲压工序 进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便 能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各 种零件制品的要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换 与调整就成为了关镶。 为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力， 终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时 缩短为1970年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够 在10分钟之内完成，

15、这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。 丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法” 。这 种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业” 和“内部装换调整作业” 。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进 行的装换调整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时 才能进行的装换调整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所 有的“外部装换调整作业” ，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业” 。这 里，最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业” ，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。 丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 必要时可将此文件解密 35设备的合理布置 设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量” 的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量 和运输成本，特