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1、 绩效考核制度表（对技术负责人考核） 一、市场调查分析：一识别与界定问题与机会 目前，我公司项目施工现场存在人员流动性大，工作积极性、觉悟性降低， 同级与同级、上级与下级之间产生了内部不协调，工作不配合的问题等，由 于内部矛盾不能有效地解决，产生了意见的分歧，导致了施工计划延期，对 公司产生了一定的影响。所以我公司管理人员主要对现场人员以访问的形式 了解目前现场存在的问题、原因。以做出解决问题的方案。 二设计调查方案 1. 调查的主要任务是通过实地现场考察，对每位员工在工作期间所表现出来 的能力及工作业绩进行分析评价，进行严格的考核，通过考核给予员工有 关工作情况的反馈 。员工只有定期得到工情
2、况的评价反馈，才有可能探讨 改进之道。 2. 调查的目的：为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或 团队，以便在不在不断变化的市场和组织环境中分配资源。同时也为了激励。 培训和发展员工。 3. 调查的方法：根据我们调的不确定性，我公司采用的是观察法，访问法以及 市场问卷法相结合， 在施工现场进行有计划 有目的的观察活动，根据编制的观察记录表进行填 写分析 对现场人员心理需求及心理所想 ，疑问问题的解决可以采用访问法，进行 询问 对项目负责人等上级领导的岗位职责的考核及制度的落实完善程度可以采用 市场问卷法进行调查。 三数据的收集与分析通过观察、访问等方法。现场出现的问题如下： 1
3、、对刚去现场的实习生，毕业生，不了解自己的工作性质，不知道自己该做什 么，让他们产生了不经过正式的培训就被派遣到工地的想法。甚至还产生了 公司不正规的理念。 2、很多到现场几天就回去的人，据现场人员反映，在公司对他们所说的和来到 现场要求所做的完全不符合，他们认为我们是技术人员。不应该做与苦力相 关的工作。 3、同级与同级，上级与下级之间不能进行有效的沟通，达不成默契，凭着自己 的主观意识办事，如果项目经理之间、技术人员与项目经理之间不能进行有 效的沟通，对产生问题的工程不提出来有效地解决，都干做老好人。不愿得罪人。缺点没人说，有错误没人提，你好我好大家好，导致施工技术脱节， 久而久之积压太多
4、的问题导致质量安全问题。 4、 生命在于运动，运动在于锻炼，锻炼贵在坚持，坚持就是胜利。人也 一样，有压力才会有动力。要想动力保持，就要让压力时刻存在，就会让懒 人变成勤快人，无规矩不成方圆，特别在环境艰苦的环境下，员工的士气容 易低落，惰性更容易懒散。 4. 针对不同岗位的人员有时不听从项目负责人的安排时，负责人不知道运用什 么管理模式去解决，拿不出一个具体的可行方案 四撰写调查报告 根据市场调查分析、设计调查方案、据的收集与分析提出了如下的解决方案： 1，对要去现场的人员，必须经过正规的培训，了解各项规章制度，明确各自的 工作职责。并由人事部像现场管理人员汇报被派遣人员的工作职责，以便管
5、理人员做好人员分配 派遣工作。落实工作计划 2，对项目技术负责人，项目经理之间产生的沟通不协调问题需要一座桥梁作为 传递信息的媒介，这座桥梁就要通过人事部门来协调，通过二天一次定期的 对两方面的负责人电话回访，看工程的衔接情况，并激励督促对方要保持有 效地协调配合，不定期的到现场考察情况，协调两者要时刻保持团队精神， 遇事要商量，对拿不定主意的项目就向上级请示，有生活疑难问题及时提出 来，不要产生消极心理 耽误施工进程。 3，公司需要做好督促机制，让员工时刻感受到责任的重担、对于外地的工程， 必须每天汇报工程的进展情况及疑问问题 对有疑问的必须及时解决，让员 工有时刻准备着的心理。 4，对现场
6、不同岗位的人员都要准备一套规章制度，以便项目负责人遇事不会不 知所措，能够按照规章制度管理人员，对不执行制度的人员 可以根据规则 惩罚，并作为考核的一项指标。对表现优秀的员工，可以激励继续努力，考 核时作为薪酬鼓励的一项指标 通过市场调查分析，针对技术人员的实际情况和在企业既定的战略目标下， 运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评 估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的 过程和方法。 二、绩效考核的目的 1 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工 作业绩进行分析、做出客观评价，把握员工作执行和适应情况，确定人才开发
7、 的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。 2 培训和发展员工，保障组织有效运行。 3、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作 的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 三、绩效考核内容包括三大部分：工作业绩、工作能力、工作态度三个要素。 根据不同要素的重要情况，分别给与不同的比重 .绩效评价维度 评价指标 权 重 01施工组织设计、施工方案的编制 15 02图纸会审情况 15 03工程质量目标、指标的制定、技术交底、技术指导和 技术监督工作 25 04安全管理情况 10 05 现场材料管理情况 10 工作业绩 （100/ 60%） 0
8、6工程质量检验情况 15 07 相关工程资料的填写 10 绩效评价维度 评价指标 权 重 01业务知识 30 02理解能力 20 03执行能力 30 工作能力 （100/20%） 04创新能力 20 绩效评价维度 评价指标 权 重 01协作性 25 02纪律性 15 03积极性 15 04责任感 20 05自我开发意识 10 工作态度 （100/20%） 06成本意识 10 一工作业绩（100/70%） 要素名称：施工组织设计、施工方案的编制（15） 考核要点： 1、针对工程特点编制合理的工程项目的施工组织设计，对于技术较复杂、施工难度较大的分部分项工程或列 为创优项目的关键过程和所有特殊过程
9、，以分部分项工程为单位编制施工方案或作业指导书； 2、施工组织设计和施工方案紧紧围绕“先进、可行、经济”的原则进行编制； 3、按照施工组织设计编制办法进行编制，内容全面，对施工完全起到指导作用。 等级 说明 评分 S 第1条能对施工项目的图纸及施工内容做到全面了解，编制合理的工程项目施工组织设 计，对于技术较复杂、施工难度较大的分部分项工程或列为创优项目的关键过程和所有特殊 过程，以分部分项工程为单位编制合理的施工方案； 第2条 施工组织设计和施工方案紧紧围绕“先进、可行、经济”的原则进行编制； 第3条 其内容全面按照施工组织设计编制办法进行编制，对施工完全起到指导作用。 13-15 A 第1
10、条 能对施工项目的图纸及施工内容做到全面了解，编制合理的工程项目施工组织设 计，对于技术较复杂、施工难度较大的分部分项工程或列为创优项目的关键过程和所有特殊 过程，以分部分项工程为单位编制较合理的施工方案； 第2条 施工组织设计和施工方案突出了“先进、可行、经济”的原则； 第3条 其容90%以上的内容按照施工组织设计编制办法进行编制，85%以上的内容有 能对施工起到指导作用 12-13 B 第1条 能对施工项目的图纸及施工内容做到全面了解，编制合理的工程项目的施工组织 设计，对于技术较复杂、施工难度较大的分部分项工程或列为创优项目的关键过程和所有特 殊过程，以分部分项工程为单位编制了比较合理的
11、施工方案； 第2条 施工组织设计和施工方案基本围绕“先进、可行、经济”的原则进行编制； 第3条 其内容80%以上的内容按照施工组织设计编制办法进行编制，75%以上的内容 有能对施工起到指导作用 11-12 C 第1条 能对施工项目的图纸及施工内容做到比较全面了解，编制合理的工程项目的施工 组织设计，对于技术较复杂、施工难度较大的分部分项工程或列为创优项目的关键过程和所 有特殊过程，以分部分项工程为单位编制了具有一定合理性的施工方案； 第2条 施工组织设计和施工方案在一定程度上围绕“先进、可行、经济”的原则进行编 制； 第3条 其内容60%以上的内容按照施工组织设计编制办法进行编制，75%以上的
12、内容 能对施工起到指导作用 9-11D 第1条 对施工项目的图纸及施工内容没有全面了解，不能编制合理的工程项目施工组 织设计，对于技术较复杂、施工难度较大的分部分项工程或列为创优项目的关键过程和所有 特殊过程，没有合理的施工方案； 第2条 施工组织设计和施工方案没有按照“先进、可行、经济”的原则进行编制； 第3条 其内容60%以上的内容不能按照施工组织设计编制办法进行编制，40%以上的内容 不能对施工起到指导作用 0-9 要素名称：图纸会审情况（15） 考核要点： 1 对工程项目图纸的理解深度； 2 是否主持图纸会审工作及时进行； 3图纸会审内容的记录和参加会审人员的认可情况； 4 施工中图纸
13、出现问题的频率； 等级 说 明 评分 S 第1条 了解工程项目图纸的施工难点、图纸变更、基础桩的布置情况； 第2 条 在工程计划施工前及时的主持了图纸会审工作； 第3条 图纸会审的内容有详细的记录，并得到所有参加会审人员的认可； 第4条 图纸会审对图纸上存在的问题解决的很彻底，施工中图纸出现问题的现象没有发 生； 13-15 A 第1条 了解工程项目图纸的施工难点、图纸变更、基础桩的布置情况 第2 条 在工程计划施工前及时的主持了图纸会审工作； 第3条 图纸会审的内容有详细的记录，并得到所有参加会审人员的认可； 第4条 图纸会审对图纸上存在的问题解决的比较彻底，施工中图纸出现问题的次数同一 分
14、部分项工程不超出1次，所有分部分项工程出现问题的次数累计不超出2次，且没有给公 司带来经济损失。 12-13 B 第1条 了解工程项目各单位工程的图纸的施工难点、图纸变更、基础桩的布置情况 第2 条 在工程计划施工前及时的主持了图纸会审工作； 第3条 图纸会审的内容有完整的记录，并得到所有参加会审人员的认可； 第4条 图纸会审对图纸上存在的问题解决的比较彻底，施工中图纸出现问题的次数同一 分部分项工程不超出2次，所有分部分项工程出现问题的次数累计不超出3次，且没有给公 司带来经济损失。 11-12 C 第1条 大体上了解工程项目各单位工程的图纸的施工难点、图纸变更；基础桩的布置情 况； 第2
15、条 在工程计划施工后的2 天内主持进行了图纸会审工作； 第3条 图纸会审的内容有记录，但没有得到所有参加会审人员的认可； 第4条 图纸会审对图纸上存在的问题解决的比较彻底，施工中图纸出现问题的次数同一 分部分项工程不超出3次，所有分部分项工程出现问题的次数累计不超出4次，且没有给公 司带来经济损失。 9-11 D 第1条 对工程项目各单位工程的图纸的施工难点、图纸变更、基础桩的布置情况不清楚； 第2 条 在工程计划施工后的2 天内仍没有主持进行图纸会审工作； 第3条 图纸会审的内容没有记录或记录相当不完整； 第4条 图纸会审对图纸上存在的问题解决的比较彻底，施工中图纸出现问题的次数同一 分部分
16、项工程超出3次，所有分部分项工程出现问题的次数累计超出4次，且给公司带来经 济损失。 0-9 要素名称：工程项目目标、指标、技术交底、技术指导和技术监督工作（25） 考核要点：1 根据公司制定的质量目标和指标及工程合同上要求的质量目标，主持制定切实可行的项目部的质量、安 全、环境目标和指标； 2 技术负责人向项目部的所有管理人员进行合同交底和质量、安全、环境的目标、指标交底； 3 对项目部的技术员进行技术指导； 4 监督技术员的工作落实情况；等级 说 明 评分 S 第 1 条 在工程开工前制定出既符合公司和顾客要求又切实可行的质量、安全、环境目 标、指标； 第 2条 对项目部的所有管理人员进行了详细、全面的合同交底和质量、安全、环境的 目标、指标交底，交底内容全面、通俗易懂，并且有交底人和被交底人的签字； 第 3条 能对项目部的技术员进行良好、有效的技术指导工作； 第 4 条 对技术工作全面管理，项目部的技术员在技术工作中从没有出现错误； 23-25 A 第 1 条 在工程开有前制定出既符合公司和顾
