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1、童装品牌欲要做大需关注好四个系统 日前，童装名镇、浙江织里政府的一位官员谈及国内童装现状说： 国内童装企业年销售额能做到一个亿，已经非常不错；能做到三个 亿，已经很不容易；做五个亿，不大可能。话虽有些极端，却道出 了一个让国内童装品牌汗颜的窘境：面对巨无霸的市场和日益高涨 的行业增长率，童装界的雅戈尔、白领、美特斯邦威又在哪里呢？ 日前，童装名镇、浙江织里政府的一位官员谈及国内童装现状 说：国内童装企业年销售额能做到一个亿，已经非常不错；能做到 三个亿，已经很不容易；做五个亿，不大可能。话虽有些极端，却道出了一个让国内童装品牌汗颜的窘境：面 对巨无霸的市场和日益高涨的行业增长率，童装界的雅戈尔
2、、白领、 美特斯邦威又在哪里呢？综观国际童装同行的操作，分析国内“大哥大姐”们的足迹， 考量国内原创品牌的现状，发现童装品牌欲做大需建立好四个系统。1 品牌定位 VS 个性化需求：创新的产品开发系统品牌如人，要有性格。品牌有效定位虽然易于市场传播，但随 着消费者个性化需求日益复杂，消费心理扑朔迷离，童装经营就会 发现一两难境况：坚持明确的品牌定位，要面对细分市场越做越小， 终端赢利率逐渐萎缩的压力；多方满足个性化需求，又恐“品未有 品” ， “牌将不牌” 。诸如休闲、时尚、运动等要素形属于物质层面的定位方式，而 “鹤舞白沙，我心飞翔、不走寻常路、童年不同样”等属心理层面 的定位方式。物质层面定
3、位的童装可从品牌外延创新上去扩大市场， 如一运动品牌的店内陈列出时尚流行的裙装时称：送给球迷、场内 甜心的礼物，市场反映不错。心理层面定位的品牌内涵宽广，需要 品牌文化的填充，物化产品的对接，如此运作才能“童年不同样” 。 而这一切都需要产品开发系统的创新。2 管理精细化 VS 快速反应市场：高效的内部执行系统童装市场虽大，功夫却“细” 。比之如男装女装，童装品种多， 规格长，单价低， （面辅料）要求高， （购买）对象杂， （终端）面积小。一位童装店长说，如果用营业额比上劳动量，我们的功效仅是 成人装的十分之一。对这一切如没有以精细化管理作为基础，企业 的任何战略战术都只会是沙滩建塔，空中楼阁
4、。管理精细化是否以牺牲企业的工作效率为代价呢？快速反应市 场是大势所趋，内部管理精细化又能否与时俱进呢？平衡好两者就 需要一个高效的内部执行系统。3 区域特征 VS 营销策略：务实的销售管理系统假如你在春暖花开之季，开车从北往南想去面朝大海，你除了 可以享受到几十种风味独特的农家菜外，你还可以体验到极速变化 的四季风情，当然，你得带齐一年四季的服装。中国之大，不单是大在面积；更主要是大在各区域不同变化的 风土人情、气候条件上。区域特征决定了国内市场的消费心理千差 万别，要求童装企业的营销组合（产品、价格、渠道、促销） 、市场 战术必须具有针对性，能因地制宜，因材施教。事实告诉我们，一 刀切式的
5、全国统一运营，气势磅礴，但收效甚微。4 行业增长 VS 产业升级：产业价值链提升系统一个事实：国内童装市场品牌化消费年增长率不低于 10。现 行童装是个高增长的行业。两个论点：三倍增速论只有持续保持不低于三倍行业增 长率的发展速度，企业才可能成为本行业一流品牌。同步成长论 企业要想发挥行业增长的优势，不至于宝山空回；就必须让密 切相关的上游供应商、下游代理商、顾客、企业员工以及管理工具 同步成长。也就是说，一个想要做大的童装企业，既要保持不低于 30的 年增长率在发展；还要用做产业的视野来做企业，要用内部管理的 思维来管理企业价值链。不是专家聪慧，发现了市场规律；而是市 场这位老师对童装经营提出了新要求。
