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1、童装品牌欲要做大需关注好四个系统 日前,童装名镇、浙江织里政府的一位官员谈及国内童装现状说: 国内童装企业年销售额能做到一个亿,已经非常不错;能做到三个 亿,已经很不容易;做五个亿,不大可能。话虽有些极端,却道出 了一个让国内童装品牌汗颜的窘境:面对巨无霸的市场和日益高涨 的行业增长率,童装界的雅戈尔、白领、美特斯邦威又在哪里呢? 日前,童装名镇、浙江织里政府的一位官员谈及国内童装现状 说:国内童装企业年销售额能做到一个亿,已经非常不错;能做到 三个亿,已经很不容易;做五个亿,不大可能。话虽有些极端,却道出了一个让国内童装品牌汗颜的窘境:面 对巨无霸的市场和日益高涨的行业增长率,童装界的雅戈尔
2、、白领、 美特斯邦威又在哪里呢?综观国际童装同行的操作,分析国内“大哥大姐”们的足迹, 考量国内原创品牌的现状,发现童装品牌欲做大需建立好四个系统。1 品牌定位 VS 个性化需求:创新的产品开发系统品牌如人,要有性格。品牌有效定位虽然易于市场传播,但随 着消费者个性化需求日益复杂,消费心理扑朔迷离,童装经营就会 发现一两难境况:坚持明确的品牌定位,要面对细分市场越做越小, 终端赢利率逐渐萎缩的压力;多方满足个性化需求,又恐“品未有 品” , “牌将不牌” 。诸如休闲、时尚、运动等要素形属于物质层面的定位方式,而 “鹤舞白沙,我心飞翔、不走寻常路、童年不同样”等属心理层面 的定位方式。物质层面定
3、位的童装可从品牌外延创新上去扩大市场, 如一运动品牌的店内陈列出时尚流行的裙装时称:送给球迷、场内 甜心的礼物,市场反映不错。心理层面定位的品牌内涵宽广,需要 品牌文化的填充,物化产品的对接,如此运作才能“童年不同样” 。 而这一切都需要产品开发系统的创新。2 管理精细化 VS 快速反应市场:高效的内部执行系统童装市场虽大,功夫却“细” 。比之如男装女装,童装品种多, 规格长,单价低, (面辅料)要求高, (购买)对象杂, (终端)面积小。一位童装店长说,如果用营业额比上劳动量,我们的功效仅是 成人装的十分之一。对这一切如没有以精细化管理作为基础,企业 的任何战略战术都只会是沙滩建塔,空中楼阁
4、。管理精细化是否以牺牲企业的工作效率为代价呢?快速反应市 场是大势所趋,内部管理精细化又能否与时俱进呢?平衡好两者就 需要一个高效的内部执行系统。3 区域特征 VS 营销策略:务实的销售管理系统假如你在春暖花开之季,开车从北往南想去面朝大海,你除了 可以享受到几十种风味独特的农家菜外,你还可以体验到极速变化 的四季风情,当然,你得带齐一年四季的服装。中国之大,不单是大在面积;更主要是大在各区域不同变化的 风土人情、气候条件上。区域特征决定了国内市场的消费心理千差 万别,要求童装企业的营销组合(产品、价格、渠道、促销) 、市场 战术必须具有针对性,能因地制宜,因材施教。事实告诉我们,一 刀切式的
5、全国统一运营,气势磅礴,但收效甚微。4 行业增长 VS 产业升级:产业价值链提升系统一个事实:国内童装市场品牌化消费年增长率不低于 10。现 行童装是个高增长的行业。两个论点:三倍增速论只有持续保持不低于三倍行业增 长率的发展速度,企业才可能成为本行业一流品牌。同步成长论 企业要想发挥行业增长的优势,不至于宝山空回;就必须让密 切相关的上游供应商、下游代理商、顾客、企业员工以及管理工具 同步成长。也就是说,一个想要做大的童装企业,既要保持不低于 30的 年增长率在发展;还要用做产业的视野来做企业,要用内部管理的 思维来管理企业价值链。不是专家聪慧,发现了市场规律;而是市 场这位老师对童装经营提出了新要求。