黄若：不赚差价、不烧钱的买卖为何今天能做成？

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1、1 天牧人才网，中国唯一的生猪交易平台畜牧人才网。http:/ 导语：黄若投资电商时，看模式创新、运营效率和回头客。开始创业，他 要在夹缝中践行这些问题。听他谈颠覆电商模式创业和电商老兵如何带新 兵。 上一篇介绍了原当当网 COO、天猫创始总经理黄若的创业项目百恩百的模式 (可以点击这里阅读)。这篇，看看黄若怎样解读自己在投资电商时看重的三个 问题：模式创新、运营效率和回头客。开始创业，他要在夹缝中践行这些问题 寻找发展机会。听他谈颠覆电商模式创业和电商老兵如何带新兵。 十年前就想过颠覆，现在才是机会 从非会员制到会员制，现在两个同时并存，过一段时间把非会员制拿掉，这个2 变化过程是在前期的一

2、个过渡策略，还是做的过程中的调整? 黄若：坦率地说，做纯服务、零售商品不加价的模式，这个想法在我脑子里面 至少有那么十年、八年的时间。从我以前做线下零售的时候就有这个愿望，但 是线下零售做不到这一点。 线下零售做不到这一点最主要的原因，比如国美也好，沃尔玛也好，它的成本 有相当一大部分是固定成本，房租、水电、停车场、设备折旧等。这种情况下， 要纯粹靠收会员费来服务的话，就意味着会员费要收得很高。所以线下零售公 司的尝试，就是收会员费，但是商品也加价，只不过加得比没收会员费的少一 点。比如说卖一万块钱的商品，要有2000块，也就是20%的运营成本，没有收 会员费，就把这20%直接加价在商品上面;

3、如果收会员费，假设会员费上占总收 入1/3，另外2/3就得通过加价来实现，就是说不用加20%，是加14%，这个是 线下零售这么多年行之有效的模式。因为在线下，如果完全靠会员费，会费太 高会难以推行。 就美国来讲，美国有一家最大的线下零售 Costco。沃尔玛的零售加价率在美国 大概30%到35%之间，而 Costco 所有的加价率，也全部是14%，或者准确地 讲是13.99%，除了商品就是这个加价。那13.99%跟30%到35%之间，大概会 有15%到20%的差距，为什么它能够盈利呢?就来自于两个，第一收会员费，弥 补一部分的差距，第二因为会员制的卖场整体的运作成本会比较低，所以允许 在一个比

4、较低的加价率的前提下，去完成它的可持续性的经营。 以纯粹收服务费的方式来，我们叫重新定义零售，在线下做不到，到了互联网 时代，是可以做的。为什么?因为电商最大的成本是两块，别的都是忽略不计的， 办公费用那些都是小的。最大的成本，第一块是市场营销费，是买关键字，还3 是去刷公交地铁的广告，所有的做法目标只有一个，就是获得用户。一个新生 的网站，大致上获得一个用户的成本是两百块到五百块之间，这个成本是给到 所谓的传媒渠道，但羊毛出在羊身上，最后实际上是用户来承担的。会员制服 务模式一个好处，就是具有很强的这种自传播性，换一句话讲，就是基本上可 以省掉电商公司最大一块成本市场推广费和市场推广成本。

5、电商公司第二大成本，是物流配送的补贴，像免邮补贴，间接地是体现在加价 率上面。在我们这里，是透明化了。 购物又分为两种，一种是必需品，一种是时尚商品。对于年轻的女孩儿来说， 可能非常享受购物的过程，我们不去剥夺人家的这个爱好。但是对于95%以上 的人群来讲，生活的基本需求，米面粮油等等，没有了就必须补，是非常直接 明了的需求。所以我们就希望把这些生活必需品用一种最简单的方式来提供， 也不用比较价格等等。所以，百恩百的的模式设计背后，是要重新定义零售， 希望零售不再是靠销售来驱动，而是靠服务来驱动。就是当你付费成为我的会 员，就等于是你雇了我们这个团队帮你去买这些生活的必需品。我给了你一把 仓库

6、钥匙，里面现有的商品情况全部透明地告诉你，直接选择需要的就可以了。 如果没有买这个会员资格，这个仓库门你是打不开的。 零售发展这么多年，谁都不愿意把自己的底价告诉消费者，为什么?最简单的一 个道理，因为它是要加价销售。它加多少，不能让消费者知道，因为消费者觉 得你挣我的钱，心里面总是不爽。不爽到什么程度，可能每个人心理承受能力 不一样。那么我们就觉得干嘛那么烦呢?我就告诉你说300是我的进价，售价就 是300。 我一直再三强调，这种模式只能或者说比较适合生活必需品。为什么?因为非生4 活必需品，有一个非常大的特点，就是每个人的兴趣不一样。所以，要卖的一 定是服务人群里面，至少有90%、95%以

7、上的人都需要的必需品，我觉得这是 第一个原则和前提。 第二个原则和前提，我是觉得这种卖场比较适合于相对理性的消费群体，不太 适合那种非常屌丝或者很容易被忽悠的群体。因为后者容易有一种非理性的占 便宜心理，比如说一块钱可以买什么东西，你明明知道这是不可能的，但是他 就愿意去排队，去点击抢单。我觉得那是另外一种销售方式和销售渠道，我们 并不去否认或者评论它的意义，但这不是我们要做的。我们要做的就是针对有 不错职业、有自己生活追求的人。但是这种追求是那种所谓的品质生活由内而 外，我们不做那种暴发户的生意，比如说拿着 LV 的包，戴着瑞士手表，但是 到了家里可能还是用的地沟油，睡的床单还是地摊上买来的

8、，这不是我们要的 群体。 我们要的群体整体上来讲就是小资白领，中产阶级，可以不用很奢华，但是希 望把生活品质提高一步。打个比方说，国产牙膏和进口牙膏有有价格差，但是 这个价格差对于绝大部分人来讲，是可以承受的，我们卖的是品质好的，精挑 细选的商品。给你一份放心。我们说我们的用户的典型特征是：温饱有保证， 希望日常生活用好东西，没闲功夫到处逛，需要一个简单便利的基本用品的购 物场所。 为什么不一开始就直接去做会员制呢? 黄若：这里面有两个原因，最主要的，我们其实需要有几个月的时间对市场做 一个大致的测试。因为我们只做进口商品，我们需要做进一步的判断那这 么多必需品里面，哪些必需品是消费者需求比较

9、旺的?5 比如说我们内部有很多争论的一点，我原来一直认为对我们要服务的用户群体， 米面粮油是一个基本的需求，但是很多人告诉我说不对，在网上进口商品卖得 更多的是休闲食品。那到底是我们的判断正确，还是人家的传言靠谱?所以，我 们来测试一下。经过三到四个月的测试发现，因为我们是销售基本款，我们商 品的 SKU(库存量的单位)少，反倒使要买休闲食品的人，不太爱到我这里来买。 不像京东，可能饼干就有几千种，而我这里只有三种饼干。再说饼干是可有可 无的东西，多吃一包不多，少吃一包不少，但是我们卖日本的大米、泰国的大 米、日本的酱油、意大利的橄榄油就不一样。对于绝大部分的用户来讲，这些 产品就是一个基本款

10、，大家认可。 另外一个最基本款的商品我们也测试了，九十各种身体护理用品、洗头水、洗 涤液。一开始，也有很多同事说，这个东西没有人买，谁那么讲究。但是我的 判断，我觉得人对自己的保护，首先是对胃的保护，第二是对身体的保护。身 体的保护，我并不太多去做美妆等，但基本的洗头洗脸的商品，是对身体的爱 护，我觉得这个也是很重要的一块。 这些判断上的争论使得我们需要测试一下市场，因为在一个新型的公司，没有 多少数据统计，可以测算的情况下，需要经验的直觉，需要拍脑门，但是又不 能完全靠拍决定。所以我们大概要三个月的时间做了一个初步的市场测试。当 然不否认有第二个原因，那就是我们的 IT，也需要一些时间准备。

11、 从做零售到做服务，从非会员制到会员，这个转变下背后的供应商有什么样的 反应? 黄若：从供应链的角度来讲，我们分了有几种，一种就是非常大的品牌，通常 来讲，出于渠道的保护，他们对市场有一个渠道控制。打个比方，卖一个联想6 笔记本电脑或者雅诗兰黛化妆品，它的公司会控制渠道销售价格不能低于多少。 但是对于品牌集中度不是那么高的商品类别，这个因素很小。所以我们现在做 的这些生活必需品，用我们的话讲是农付产品，大家更追求的是产地，而不是 品牌。比如说要买橄榄油，那么首先第一脑子里面反应的是，要买西班牙的， 至于是哪个牌子，其实绝大部分用户其实不是那么在意。所以，这个时候品牌 对于渠道的所谓零售价控制意

12、愿很低，只要把东西卖出去，拿到我应该挣的钱 就可以。所以我们要做的工作，就是把零售商加价的这个部分节省掉，这对于 我们所做的这些商品类别品牌商来讲，并没有太多的妨碍。 30万会员就可以支撑正常运营了 你说目前第一步是希望用户达到10万，到了30 万会员的时候就能够支撑网站的 正常运营，200 万会员时可以奠定绝对竞争优势。这个帐怎么算? 黄若：我们大概测算是这样，从目前互联网的情况来讲，我们卖的是快消品， 我们这个模式其实就意味着，我们靠会员费收益大致是销售额的4%-5%。 我们怎么能够实现盈利?最重要的一点，就是看费用结构是什么。像绝大部分的 电商公司，它的费用结构80%是用在市场营销和配送

13、补贴上。而我们能够很有 效的解决这两个问题，已经去掉了80%的成本，那就等于所需要的成本，也就 是3%和5%之间。所以我们的挑战只有两个，第一个就是能不能在没有市场营 销费用的前提下，把用户扩展到一定规模。我们通过自媒体、口碑传播。因为 在进价销售情况下，其实没有什么可让利的，这个东西是双刃剑。不容易的一 点，吸引用户就不太容易了，对于一个新平台在开始用户信任度有限的前提下 让人家掏钱，这是一个挑战;好的地方是，有很多种营销的成本全没有了，只要 互相之间有一种基本的诚信。我觉得这个是最大的挑战，如果这个能做到的话，7 按照我们的测算，当我们做到30万用户量的情况下，以3%到5%之间的毛利率 就

14、可以维持公司的运作。因为公司运作变成两大块：办公成本和仓储过程中的 包装耗材，以及商品的损耗。 怎么判断出目前市场上，真的就有这么多的目标用户?为什么在这个时间点上做 这个事? 黄若：我是基于对中国电商三个最基本的判断，不一定百分之百准确，但是我 觉得大的方向不会有错： 第一个判断，就是过去十年，中国电商玩的都是大流量模式，用户越多越好， 大家都在拼流量。这里有一个前提就是这个行业处于快速发展的阶段，用户就 像公海里的鱼，捞到自己的船上，比较容易的。经过10年发展，产生几家不错 的公司，但是绝大部分公司玩大流量都死掉了。 而下一个阶段电商的发展，垂直细分一定是下一个趋势。在线下的零售里面其 实

15、也是一样的，比如说最早是沃尔玛、百货公司、家乐福这些大卖场，慢慢就 出现国美、苏宁、居然之家这种品类杀手，专门做一个品类。再往前就有品牌 旗舰店，比如说苹果、耐克鞋。零售市场一定是从粗往细走，从规模到垂直。 这就像我们上中学的时候，老师经常打那个比方，拿一个杯子，里面放几个石 头。看似填满了，但还可以放碎石头进去。这事好像已经满到不能放其他东西 了，结果还可以放沙子。同样的道理，第一个判断，就是电商进一步的发展是 进入细分领域。 第二个判断是中国绝大部分的网购用户，都是80后和85后。这是中国跟国外很 多国家不一样的地方，美国一开始就有很多的退休人士、中年人士加入到网购 中。而我们国家，电商用

16、户年龄更集中更年轻。目前，这些80后、85后已经整8 批进入家庭，最显性的需求一定是快销品。毫无疑问，原来在网站购买的习惯 会延续下来，但有了家庭孩子之后，购买的重点会转移，快销品成为购买重点 之一。 第三个判断，经历了这些年中国社会经济的快速发展，我觉得中国社会在最近 的几年开始产生了中产阶级，或者叫小资群体。这个群体作为一个很厚实的消 费群体，是最近三五年才产生的事，他们有一个消费升级换代的过程。这种消 费升级换代，在中国的表现又跟国外不太一样，我的理解，它的消费发展曲线 更有由外而里的特点，也就是先把装逼的事情搞定了，买个好车，买个房子， 买个 LV 包，弄个瑞士手表等等，这都是外面的东西。但是慢慢的大家会觉得 日常生活品质要提高，比如穿得衣服不舒服，吃的东西不健康，光那些外在东 西其实没用的。 所以，我的判断是，接下来会有更多人会关注日常生活用品的提升。往大了说， 社会正出现一个有独立思考能力，有个人爱好，开始追求品质生活的以80后为 主体的中坚阶层，我觉得这是中国改革开放30多年来，时代发展给我们这个国 家最大的一个礼物。现在大家都在谈