如果你把我们的资金

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1、如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。相反，如果你拿走我们的 资金、厂房和品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。宝洁前董事长Richard Deupree还记得美国梦寻吗？它真实记录了100个美国人的100个美国梦，100个人中相当一部分是移民。 其中一个人说：“美国之所以强大，是因为它的人民完全依靠自己的努力，做出了巨大的成绩。鱼贩子和 成衣匠的儿女们变成了律师、大夫和公司的经理，人们自有一股上进之心。我相信任何人只要天生有足够 上进心，能得到父母的正确指导，他就可以成为美国的总统。”这段话完全可以用来描述宝洁的两位创始 人，英格兰移民威廉格兰特和爱尔

2、兰移民詹姆斯甘保，一个蜡烛制造商和一个肥皂制造商。当1837 年他们联手办厂之后，他们找到了撬动地球的支点。在他们身后，一个伟大的日用消费品王国得以绵延 168年并将继续发扬光大下去。时至今天，这个世界日用消费品领头羊共经营300多个品牌的产品，畅销 140多个国家和地区，雇员超过11万，分厂或分公司遍布全球70多个国家，2004年以433.77亿美元的 营业收入列财富500强排行榜第86位，并被评为业内最受尊敬的企业。宝洁结缘中国始于1988年，中国的农历龙年，宝洁与香港和记黄埔、广州肥皂厂联手在中国组建成 立了第一家合资公司:广州宝洁有限公司。公司成立的日子选择了8月18日，可见宝洁人从一

3、开始就懂得 入乡随俗的妙处。同年10月27日，海飞丝下线，宝洁教导中国人:头屑会影响一个人的形象，而海飞丝 恰恰可以做到“头屑去无踪，秀发更出众”。凭借这句一播就是好几年的广告语，拉开了宝洁产品与中国 人亲密接触的序幕。随着海飞丝、飘柔、潘婷、玉兰油、碧浪等品牌的节节胜利，宝洁又相继在北京、上 海、成都、天津等地设立了13家合资、独资企业。2004年，宝洁大中国区总裁罗宏斐在接受财富中 文杂志记者采访时，不无骄傲地宣称：“目前我们在（中国日化市场的）七大业务上参与竞争，在其中的 四大领域已经取得市场领导地位。另外三大领域，我们取得了第二的位置。”事实上，如果说一部宝洁发展史就是一部现代人呵护自

4、己身体的历史，那么，宝洁在中国土地上拓展 的这17年，则用生动的事实告诉一切有志于挑战西方企业、西方品牌的中国企业人士:宝 洁的营销思想库布满玄机，因为消费者与时俱进的需求，迫使宝洁不断精益求精地改进自己的技术和产品， 以牢牢把握消费趋势；同时，宝洁的营销思想库又什么秘密都没有，因为当战略方向一经确定，剩下的事 无非是用合适的人分解执行战略，在规定的时间内达成既定的目标，譬如铺市率最大、店内占有率最高。 当然，宝洁中国公司的发展历程也告诉我们，即使是伟大如宝洁，也会犯错，有时犯冒进的错，有时犯僵化、保守的错。所以，一切成长中的中国企业没有必要因为怕犯错而瞻前顾后，不敢创新，不敢冒险。最 后，宝

5、洁中国公司的经验教训还启示我们，只要我们能坚守商业底线，思考问题时回归本原，解决问题时 着眼基础，即使跌到，我们也可以自己爬起，奋起直追，东山再起。 战略：一切为了赢得主动前宝洁洗发水业务全国销售经理孔雷曾在新营销2005年第1期撰文，指出：“宝洁的战略设定 完全是遵循营销公理，它从来都没有把战略看成是一剂良药，或者是寻找捷径和窍门，而是 花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方实施。”从什么地方实施呢？在孔雷看来，宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，譬如，到底怎样提 升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格是多少？需要花多少钱？怎么说服客户？怎么 规划零售基金的使用？怎

6、么推进新品上市改善零售商的利润率？确实，宝洁人对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。然而，这种对过程的繁琐 用心恰恰凸现了宝洁高人一筹的战略思想。在外人看来，也许宝洁的一切行为无不藏有谋取销量和利润最 大化的动机，宝洁就是一台不问过程、只问结果的销售机器，但是现在与孔雷合伙创业的王烈明显表示了 对这种见识的鄙夷。王烈说，首先，企业是销售机器不是什么坏事；其次，宝洁恰恰是一个重视过程的公 司，通过控制过程来改变结果。宝洁做的很多事都是不能获得短期利益的，而且要投入很多资源去支持。 王烈举例说，比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95以上，然而这部分只占宝洁10%20的客户生意， 却占

7、用90的人力。宝洁对经销商的筛选过程充分体现了它对控制过程的在意。宝洁营销元老崔广福至今仍为当年不得不 做出甩掉百货站的决定而感叹。那是上个世纪90年代初，据崔回忆，百货站对顾客挑选商品的 态度基本上是无所谓的；客户在要货之后百货站的送货服务也极其随意，想送就送，不想送就不送；早已 资不抵债，但请客时依旧是大手大脚；而对于经销货款，能赖就赖，能拖就拖。所有这一切都使崔广福和 宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。这就有了1993年宝洁各地的销售经理“寻找分销商”竞赛活动 的一幕，无论国有、集体还是个体户，分销商相互竞赛，而宝洁则在赛马中相马。从某种角度上说，宝洁 中国营销的成功，就是从甩掉百货站

8、开始的。 也许，两害相权取其轻的事，很多企业凭本能都在做，但是，通过帮助别人甚至帮助对手最终帮助自 己，却是很多人想不来也做不到的。而宝洁恰恰精于此道，并且乐此不疲。譬如，同样是分销商，一旦被宝洁认定为是可以建立策略联盟的对象，宝洁肯定是与该经销商发生生 意关系的供货商中最舍得投资的一个。除了规定客户经理“帮助客户提高整体管理水平”的职责外，宝洁 还向客户提供管理工具、资源、信息系统，甚至包括给业务代表发工资、奖金用的分销商专属基金。一旦 瞅准了，宝洁绝对是敢于为市场投资的企业。一句话，对分销商，宝洁不仅教他们走路，而且还会送他们一马匹，并且扶上马，长相送。然而，难 道宝洁作为商业企业的逐利本

9、性会在道德约束中自动丧失？离开宝洁前负责沃尔玛渠道的王烈给记者算了 一笔账：经销商做宝洁的产品无论是毛利率还是投资回报率都是最低的，其他国内企业如浪奇产品的投资 回报率都在25以上，而宝洁产品的年投资回报率不会超过15。但是为什么宝洁的投资回报率如此低 的情况下还有这么多经销商争着要和宝洁合作呢？因为一个领导品牌可能带来其他生意，更重要的是做了 宝洁的生意，宝洁能帮助自己成长宝洁的经销商不可能看不到这一点。答案就在这里。当一些企业急功近利、竭泽而渔时，宝洁却在不急不躁地蓄水养鱼，究竟是谁笑到最 后呢？ 价值观：没有噱头，一切为了实用1991 年进入宝洁，很快升至宝洁华北区销售总监的崔广福对宝洁

10、的策略成功感受颇深。用他的话说， 宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情，就是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策 略始终没有改变。而所谓80%的权重分销，指的是宝洁至少要在可产生80%日化产品销售的地点实现全面 的终曾担任舒肤佳品牌经理的张怀军则认为，宝洁最成功的东西首先不是所谓技术上的“法宝”，而是两个 非常朴素的观念。第一，宝洁鼓励自己的员工要有战略思维，从根本的目的去想问题。第二，宝洁强调做 好最基本的东西，把基本的东西做好，才会有更好的东西。 为了获取真实可靠的市场信息，宝洁人没有坐等数据上门。据张凯回忆，调研农村市场时，连部门经 理也都化装成农民，到农民家里，看人家何

11、时起床、怎么刷牙洗脸、看不看电视，从头到尾都去观察和了 解。 宝洁的这种实证主义思想不仅深刻地影响了宝洁人，包括宝洁的经销商也受益匪浅。当销售代表和理 货员每天开着宝洁投资2亿多元购置的数百辆依维柯和面包车，沿着固定线路拜访固定的商店，周而复始 地用宝洁配备的PDA进行销售纪录并与总部即时沟通时，经销商不仅对自己的生意情况了如指掌，而且知 道自己该朝什么地方使劲，避免耗费精力和时间去做不该做的业务。事实上，对于所有在宝洁淬炼过的中国人，走出宝洁之后，对营销的认识可能都是一样的：第一，让 没有用你产品的人用你的产品；第二，让已经用过你产品的人用得更多；第三，让用过你产品的人不要再 用别的产品。在

12、所有营销书籍越写越厚时，宝洁的营销观念和行为告诉人们：把书读薄，再薄一点。 人才：贡献你最美的青春时光 宝洁前董事长Richard Deupree说过一句经典的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我 们的人带走，我们的公司会垮掉。相反，如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人，10年 内我们将重建一切。”确实，宝洁人的系统作战能力是无与伦比的。宝洁人总是被猎头公司包围，只要出走就会被别的外资 公司甚至是宝洁的重量级对手挖走。在此次接受我们采访的前宝洁人中，Joanna Wang目前是洗化行业另 一家跨国公司市场营销副总裁，崔广福为金考快印中国区总经理，何伟峰即将升任箭牌公司护齿

13、系列业务 高级营销经理，吴建为箭牌公司高级大区销售经理，方军在联合利华担任消费者及市场研究总监，还有已 列入采访名单但未联系上的张国华、徐俊、郑子勤等人，目前分别在可口可乐、达能等知名外资公司中国 分公司担任要职。然而，宝洁何以成系？何以被我 们冠以“中国营销第一部落”？ 首先，宝洁是名门望族。无论是业绩还是品牌管理能力，抑或是工作环境，宝洁都是世界上最好的公 司之一。宝洁人都是直接从大学校园跨入宝洁大门的，这些满腹经纶而又豪气干云的年轻人，从五湖四海 走到一起，接受宝洁优秀的做人、做事之道。他们从此拥有了职业自豪感和优越感，任何时候，宝洁的工 作经历都是他们最好的一张名片。 其次，宝洁只吸纳

14、具有优秀品质的人。王烈开玩笑说，如果在宝洁的办公室提议“曾经担任过学生会 副主席以上学生干部的人请起立”，一定会齐刷刷站起来一大片。事实上，宝洁要人可不是仅看学习成绩， 人品和解决问题的能力更为宝洁所注重。大凡宝洁的人，都要有一定的进攻性，宝洁鼓励You have to fight for what you want（你一定争取得到你想要的）。在开拓市场时，这种素养当然是相当重要。第三，宝洁始终在吸纳新鲜血液。宝洁至今已有160多年历史，但没有丝毫暮气。这与宝洁的血管里 流淌着的青春血液紧密相关。不错，宝洁重视人才，给他们提供好的学习条件和工作环境，保证人才内部 提拔的安全感，甚至强调“要招来

15、未来能做你上级的人”，但是宝洁同GE一样，与其说是重视人才，不 如说是更重视人才最美好的青春时光。青春时期人的工作热情和工作效率最高，而抗压力和创造力又最强。 这个时期一旦过去，晋升机会又没有出现，人的工作热情就会减退，成就感大为降低，员工离开也是情理 之中的事。所以宝洁的血管里就会始终流淌着新鲜血液，永葆青春。最后，走出宝洁的人天空依然宽广。从宝洁出走的人，或者是到别的外资公司，或者是自创一番事业。 然而无论走到哪里，宝洁在他们身上打下的烙印都在深深地影响着他们。以致他们不仅在生活交往圈子里 基本上是宝洁系（出自宝洁的夫妻档不是少数），而且跳槽时也常常成群结对。譬如在联合利华、箭牌、 可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司，就有着众多前宝洁人在辛勤地工作着。无论是在宝洁之内还是在宝洁之外，宝洁人都始终珍惜他们的职业声誉，孜孜于营销理念与方法的传 播。此为“宝洁系，中国营销第一部落”之缘起!