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1、1#高炉实施精细化管理汇报提纲 一、 精细化管理的背景 1 1#高炉 2006 年 4 月份开炉后各项外围条件得到了很在改 善，各项技术经济指标进步较快，在各高炉均处于领先水平 （8 月份利用系数 3.9，焦比 385Kg/t） 。但与外单位同行交流 得知，我们的原料及外围保障较好，指标还是偏低。特别焦 比偏高。 2 指标上来后，作业区班组长自我满足心理较严重。比较明 显是对下面员工管理较松，分厂查岗违反劳动纪律人次较多， 同时现场文明卫生较差，仅 68 月份被公司暴光累计不下 6 次，有一个月达 3 次。作业区对此也感到很迷茫。 3 7 月份检修复风后发生炉凉，后来作业区分析原因后发现 问题
2、得知：在加休风料期间工长与上料工没有及时到槽下查 看原料，没能及时发现焦炭中混有矿粉。 4 分厂领导指定在我们作业区开展精细化管理，为我们排好 了实施细则及实施步骤。为我们铺好了路。同时陈厂长召集 作业区班组长进行动员。 二过程 1 利用班后会时间召集所有员工进行全面发动动员。 2 利用班后会或休息时间在作业区深入开展班组活动，以增加 作业区员工的“凝聚力” ，在工作中既做到“责任到人” ，又做到 “分工不分家” 。 3 按节点进行。按“五精六细”分别进行实施。有问题及时找 分厂领导及相关作业区进行协调。 4 对所有问题都不放过。对炉温的每一次波动，对炉况的每一 次波动均从多方面进行分析。找出
3、真正原因。 5 转变管理理念，对在分析思索生产中遇到的问题时做到了 “事无巨细” ，在开展工作过程中做到了“主次分明” ，抓住问题 的主要矛盾并优先解决。除了日常管理外，对工长、班长等关键 岗位人员的考核管理、培训工作当作作业区日常工作的重中之重 并常抓不懈。改变以前的对他们全月指标进行绩效考核的方式， 而是把他们每一个班的操作参数、技经指标、安全文明生产进行量化考核并张榜公布。 6 淡化“生产操作人员”与“设备人员”的区分，打破“生产 作业区”与“设备作业区”的界限，把与1#高炉有关的点检点当 作1 # 高炉的员工来对待。 7 对作业区员工灌输“岗位服从”的理念与“一切为高炉服务” 的服务意
4、识。不是点检员服务于生产操作工，而是点检员岗位服 务于生产岗位。不是操作工服务于工长，而是其它岗位操作服务 于高炉炉内操作。不是作业区员工服务于作业长，而是服务于高 炉炉况的稳定顺行，服务于1#高炉的高产、低耗的稳定运行。总 之，所有人员均服务于高炉生产，创造出良好的技术经济指标。 8 在日常生产管理过程当中充分调动值班工长的管理能力。之 前工长认为只要操作好本班高炉保持炉况稳定顺行完成本班的技 术经济指标就完事大吉，没有把自己当成一个管理者。在实际生 产中并没有完全发挥出“当班生产第一责任人”的作用。 9 改变考核的时段性。以前只是到月底对各班技术经济指标进 行统计核算考核，对班组考核及时性不够。 三实施的效果 1作业区班组之间形成了良性的有序的竟争。 2炉况更加稳定，各项指标取得了意想不到的进步，主要是比 较稳定。 3作业区内部甚至与相关作业区没有了拆皮，形成了良好的合 作。4工作环境焕然一新。人与人融洽相处。 精细化管理需有持续改进。具体要“精”到什么程度“细”到什 么程度没有限度。再停一阵子会看到目前的管理还是“粗放式” 管理呢！只有持续改进，更加深入地去领会精细化管理的精髓， 将精细化管理不断地推向更高的层次，才能使我们的工作做的更 好，我们人与人之间更和谐。崔广信2007-3-3
