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1、美的集团与中兴通讯组织结构比较研究作者：李国良笔者曾先后在美的集团、中兴通讯工作，这两家企业之间组织结构的差异引起了我的深厚兴趣。两家公司都是大型电子企业，都设立事业部和职能总部，美的集团从 1997年开始实行事业部制，中兴通讯从 1998 年开始实行准事业部制，尽管只有一字之差，但各自的职责和定位却大相径庭。是什么导致了这两家企业不同的组织模式选择？下面是两家公司的组织结构进行比较分析。美的集团是国内著名的家电企业，产品范围包括空调、厨具、小家电、电机、空调压缩机、冰箱（后来收购的荣事达）等家电产品；客户对象是广大的消费者。集团从1997 年开始实行事业部制，按照产品线设立了冷气机事业部、小
2、家电事业部（后来分裂为小家电一部、小家电二部） 、电饭煲事业部、电机事业部、工业设计公司、香港公司、压缩机事业部（1998 年收购）等；同时在集团层面设立了这多个职能部门：董事局秘书室、总裁办公室、企划投资部、人力资源部、财务部、市场部、资金结算中心、科技与知识产权部、总务部等等。其各事业部都实行独立核算，并自负盈亏，是独立的利润中心；有独立的人、财、物支配权利，彼此之间关联度不大。其组织结构在 1998 年底如下：股东大会董事会监事会董事局秘书室总裁人力资源委员会审计委员会技术委员会安全委员会战略管理委员会副总裁副总裁副总裁副总裁总裁办公室人力资源部财务部审计部企划投资部市场部科技与知识产权
3、部监察部资金结算中心总务部研究所报关公司冷气机事业部风扇事业部电饭煲事业部电机事业部小家电事业部香港公司电子事业部模具公司工业设计公司房产公司物资供应公司压缩机事业部备注：各专业委员会及党、团、工会组织均非专职机构。中兴通讯是著名的通讯设备制造企业，产品涵盖无线产品（CDMA、GSM、3G、WiMAX等） 、网络产品（xDSL、NGN、光通信等） 、数据产品（路由器、以太网交换机等）和手机终端（CDMA、GSM、小灵通、3G 等）四大产品领域；面向的客户是国内外电信运营商。中兴通讯在 1998 年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA 事业部、手机
4、事业部、康讯公司（负责公司的采购） ；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部） 。在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。各事业部是虚拟的利润中心，没有独立的财权和人事权。当时设立的组织结构如下：董事会总裁高级副总裁 高级副总裁 高级副总裁 高级副总裁网络事业部本部事业部移动事业部CDMA事业部康讯公司第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部技术中心 总裁办 人事中心 财务中心市场中心质企中心质企中心下设质量部、管理部、计划部、IT 部、可靠性部等。市场中心下设市场研究部、宣
5、传部、客户部、综合部等等。技术中心下设技术部、研究部、研究所等。总裁办下设法律部、基建部、招标部等等。人事中心下设招聘部、培训部、薪酬部。财务中心下设产品会计部、营销会计部、国内融资部、国际融资部、证券部、综合部等等。后来的组织调整中，中兴通讯将原来的六大职能中心进一步合并人事行政、财务、市场与运营；设立了数据事业部、新设一个营销事业部。从名字上，中兴通讯的准事业部制只比美的集团的事业部制多了一个准字。从架构上看，两者似乎也相差不大。但实际上，两个公司在总部各职能中心、事业部的职能之间相差甚大，表现在人、财、物的权利分配上以及一些重要流程中。如下：1、 总部的职能定位：（1） 美的集团总部对各
6、事业部的控制较弱，主要是投资管理和监控功能。集团经营战略管理部负责集团的战略规划、各事业部的对外投资进行指导和平衡，以及新的对外投资；总部的人力资源部负责考核各事业部的经营业绩，以及集团总部的人力资源管理；财务部负责事业部报表汇总；证券部负责投资者关系和信息发布。总体而言，美的集团总部的职能较弱，对各事业部的影响相对有限。（2） 中兴通讯作为准事业部制，具有强大的职能总部。其总部的职能部门几乎深入到各事业部的每根神经。例如，事业部人事手续办理、综合管理、财务管理、IT 管理、行政后勤管理等等，几乎全部由总部负责。总部的职能定位如下： 公司政策制定：制定公司战略发展规划，制定公司市场、销售、研发
7、、生产、人事、财务等政策； 公司规范建设：公司制度体系、企业标准体系的建立和管理； 资金管理和资本运营：负责公司资产运作、自己计划和管理，品牌经营； 公司研发管理：负责公司技术管理和中长期技术规划； 公司内部协调考核：负责对事业部绩效评估和考核，负责事业部之间的协调，管理公共事务，对公司资源进行调配； 公司信息化建设：负责公司信息化建设规划，建立公司公共信息平台，提供决策支持手段。2、 事业部职能：（1） 美的集团的各事业部都有自己的独立的研发、生产、采购、销售、财务、人力资源等体系，基本上是个可以独立运作的公司。事业部有自己的董事会，有投资决策权。事业部自己负责采购物料、自己生产和销售；自己
8、有独立的人事权利（高层的任免由事业部的董事会负责） ；各自编制独立的财务报告（总部汇总） 。事业部的职能部门（没有证券部）和集团的相应职能部门之间，会有定期的信息沟通（主要是向集团上报有关资料） 。（2） 中兴通讯各产品事业部只负责产品研发（一些战略产品由公司遍布全球的研究院研发）和生产，从本质上讲，几乎就像一个研发部加生产车间（中兴在2007 年年初的组织调整中，进一步把产品事业部的研发功能剥离放在统一的研究机构中，各产品事业部被整合在一起，类似于一个个生产车间） 。各产品事业部没有独立的投资权、采购权、销售权、人事权、财务权。产品事业部物料采购统一由康讯公司（中兴通讯控股公司）负责；产品销
9、售统一由几个营销事业部负责（这几个营销事业部是按照客户划分的） ；人力资源由总部人事中心负责；各事业部的财务报表由总部财务中心的营销会计部（负责营销事业部的财务报告）或产品会计部（负责产品事业部财务报告）编写，收款统一由总部财务中心的融资部负责。离开总部的强力支持，事业部肯定不能独立运作。事业部有个办公室和总部相关职能部门对应；产品事业部有个策划部，不过完全是为了和公司的营销事业部做好衔接而设立的，本身不独立销售产品。应该说，美的集团和中兴通讯的不同组织模式，都获得了极大的成功。美的集团自从 1993 年实施事业部制改革后，充分调动了事业部经营者的积极性，使公司获得了飞速发展，销售收入从 19
10、97 年的 30 多亿元迅速增长到 1998 年的 50 多亿元、1999 年的80 亿元、2000 年突破 100 亿元，到 2006 年已经 500 多亿元。而中兴通讯所实施的事业部制，也保证了公司的飞速发展，从 1997 年的 6.3 亿元迅速增长到 2000 年的 40.23 亿元，到 2001 年 93.3 亿元，到 2004 年达 212 亿元，成为国内上市公司中最大的通讯设备制造企业。据说，早几年曾有个国内著名的管理专家建议中兴通讯实施事业部制，总部仅保留财务部、企管部和证券投资部，其他全部下放，不过没有被当时的总裁现任董事长侯为贵先生采纳。是什么原因导致美的集团和中兴通讯组织结
11、构的巨大差异？为什么美的集团没有实施准事业部制（实际上，国内大多数大型家电企业都是实施的和美的集团类似的事业部制）？为什么中兴通讯要实施准事业部制，建立强大的总部（有意思的是，国内另一家著名通讯设备制造企业华为公司也是如此）？答案是，这是由客户决定的！这两家公司不同的客户对象以及客户需求的差异，决定了他们采取不同的组织模式。我们来比较美的集团和中兴通讯的客户对象便会发现：美的的产品家电，面向的客户是广大消费者，客户对各种家电的选择和购买是独立的，没有任何一个客户买家电时，要求家电厂商提供一揽子的家电解决方案（不同的家电组合） ，也不会一次性购买全部家电，同时，客户选购家电无需高深的专业知识。而
12、中兴通讯的客户是电信运营商，电信运营商在采购设备时，一般要求供应商提供一整套组网（通讯网络）的解决方案，可能包括交换机、接入网、服务器、基站等等。客户需求的差异，意味着美的集团的各事业部可以单独面对客户，销售产品给客户；而中兴通讯的单个产品事业部则无法独立满足客户的要求。美的集团为了充分调动事业部的积极性，而实施充分的放权，让每个事业部独自在市场上搏杀，而中兴通讯为了把各产品事业部紧密联系起来满足客户需求，则构建了强大的职能总部。如果美的集团延续 1997 年以前由公司统购统销，无疑不会有今日的辉煌；如果中兴通讯实施听从那位管理专家的建议实施事业部制，绝对不会有现在这样面对市场的灵活性，也难以获得目前的高速发展。
