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1、采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家1/9生产计划与库存控制管理(PMC)课程大纲(吴诚老师)【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,如何有效组织生产并控制库存?如何进行生产的组织与流程的创新,并不断提升生产管理水平?将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略,以便取得竞争优势。为此,吴诚博士(曾任:华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学等高校 总裁班 特聘教授) ,基于对供应链、生产运营理论的研究,并结合曾
2、经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历,特推出该生产计划与库存控制管理(PMC)课程。【培训对象】生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导,及与供应链管理相关的其它人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程,对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析,并融合教学、研究、实践、实务为一体,能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略,并得以从中受益:1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系,及如何建立业务监控平台;2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、
3、方法、工具、模板等,并能熟练的运用到工作中;3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系,并持续解决与改善具体工作;【授课方式与特点】1. 丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训;2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题;3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地;4. 通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,
4、复杂问题简单化,混乱问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答;5. 气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家2/9【课程大纲】第一部分 生产计划与库存控制管理(PMC)概述1. 生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍2. 生产模式介绍(流程式、装配式、单元式)3. 传统生产模式的特征与不足分析4. 现代生产模式的特征及形式详述(MTS、ATO、MTO、ETO 等) 备货型生产方式(MTS)的特点 订货型生产方式(MTO)的特点(ODMOEM)
5、定制型生产方式(ETO) 装配型生产方式(ATO、BTO) “三来一补式”生产方式介绍 大批量生产方式的特点 多品种小批量生产的特点 单件生产方式的特点5. 如何选择最优的生产模式?6. 生产计划与库存控制管理(PMC)基础知识介绍7. 计划与库存控制业务的组织与分工8. 计划与库存控制人员的工作理念和行为准则(华为版本)案例:华为公司计划与控制业务运作模式及 KPI 体系介绍;案例:某汽车生产企业“计划管理月报”分享第二部分 需求预测与计划管理1需求预测与计划管理策略介绍 如何做好需求预测管理(预测、计划、订单等)? 制定预测的原则与一般步骤2需求预测制定方法 专家意见法(情景分析法、德尔菲
6、法) 市场测试法 定量分析法 基于计算机的物料计划系统(MRPMRPIIERPERPIIDRPDRPII)采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家3/93物料计划制定方法 一般计划方法 物料需求计划(MRP) (ERP:MDS 管理-MPS 管理-MRP 管理) 订货点法(最小最大库存计划方法) 甘特图计划(什么是甘特图?如何制作甘特图?) 如何管理与评估计划变更?如何应对计划变更带来的风险与成本损失? 如何保证计划的严肃性与灵活性(如何“锁定”与有限“锁定” )? 如何应对计划变更带来的风险与成本损失?4生产计划的管理策略及其选择(均衡生产、柔性控制)5如何保证计划的严肃性与灵活
7、性(如何“锁定”与有限“锁定” )?6如何管理与评估计划变更?7如何应对计划变更带来的风险与成本损失?8 如何制定各种计划管理监控报表及报告? 案例:某设备制造企业 S&OP 体系介绍; 案例:我国某 500 强机械制造企业 S&OP 机制简介; 案例:某集团公司生产计划与进度控制体系介绍。第三部分 生产调度管理与产能规划1什么是欠料(欠料的标准与定义)?什么是物料供应管理(齐套的标准与定义)?2如何从组织流程上进行齐套工作的分工与管理?3如何从策略上保证物料及时齐套供应? L/T 管理机制 计划批量的设置 如何设定安全库存? VMI 管理 JIT 管理 相关需求独立需求的管理 长周期物料、高
8、价值物料的计划方法分析 最小、最大库存管理采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家4/94如何从技术上保证物料及时齐套供应? 生产调度例会管理机制 TOC 理论研讨 物料基础数据的监控与管理 IT 工具的运用管理(ERP、APS 及其它辅助工具) 库存告警机制的建设(RYG 管理、预缺料管理) 如何有效跟单与追料? 物料供应管理的其它办法及工具5产能规划与改善管理 产能规划的基本内容 产能规划的类别、产能的构成 产能规划的步骤 产能的衡量标准与体系 如何合理规划与改善产能? 效率改善的基础与改善方向 运用 IE 技术改善的原理、原则 瓶颈产生与消除 现场 7 种浪费分析 制造程序分
9、析与改善 动作效率分析与改善 作业效率分析与改善 “U”型布局和连续流案例:某大型通讯设备制造企业 PMC IT 系统应用状况介绍;案例:富士康欠料(RYG)处理办法介绍;案例:某著名 OEM 制造企业产能规划经验分享;第四部分 库存控制战略&战术管理1 供应商关系与库存控制策略 从 CRM 到 SRM 传统的供应商关系管理方法采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家5/9 供应商关系与库存控制策略(8 种供应商关系定位及对应采购&库存策略分析) 案例:供应商关系定位与采购&库存策略系列精典案例分析; 案例:“国美”采购体系与运作模式介绍;2采购战略分析与库存控制 战略 1:集中认
10、证,分散采购 战略 2:“WIN-WIN” 战略 3:与重要供应商建立策略合作伙伴关系 战略 4:采取多种采购方式,并与供应商共享采购预测 战略 5:全球采购3采购战术分析与库存控制 战术 1:一般性方案 战术 2:低附加值加工类 战术 3:高技术定制加工类 战术 4:垄断及准垄断供应类 战术 5:价格频繁波动类 战术 6:配套类案例:某著名电商采购策略与库存控制的精典案例分析;案例:某 500 强商品流通商业企业采购策略分析。 案例:华为、富士康、康佳采购策略案例分析与比较;4如何通过采购模式来控制库存? 采购模式的分析与选择 标准采购订单 一揽子采购订单与 JIT 供货 长单采购 VMI
11、采购 JMI JIT 采购 风险采购 OEM 采购 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家6/9 案例:华为采购策略与采购订单方式介绍; 案例:XX 知名企业采购运作方式分析(IBM 采购理念) ;第五部分 库存控制技术管理1. 库存控制的重要性2. 降低库存的有效途径分析3. 供应链管理环境下的库存控制方法 定期库存控制 定量库存控制 经济订货批量 库存分类管理: ABC 2/8 法则 周转库存 缓冲库存 安全库存 产品预测准确率的控制方法(产品预测准确率模型及应用) VMI、JIT、 “糖果人“等模式 其它库存控制方法与策略 缩短提前期 防止价格上涨 提供销售折扣 加大采购批
12、量 以赊购方式购买 加大运输量 按经济批量订购 减少库存损耗 加强预测 库存物料标准化采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家7/9 及时处理呆滞物料 案例:汽车制造行业库存控制精典案例分析与分享; 案例:“中联重科”库存控制精典案例分析与分享。第六部分 如何做好库存分析与监控?1. 在途物料的管理(供应商在途、内部转仓、外部借料、发货在途)2. 超期物料的管理3. 来料不良的监控与管理4. 呆坏帐的监控与管理5. 物料低周转的原因分析6. 物料呆滞产生原因的分析7. 如何监控与处理呆滞物料(处理的原则、要求、途经)8. 如何及时处理呆滞物料(替代、消耗、变买)9. 库存积压资金的
13、原因分析10.内部物流的监控与风险管理11.如何实现库存的动态监控?12.如何进行库存分析?如何制作库存分析报告? 案例:某知名制造企业呆滞物料处理处理办法探讨; 案例:某电器生产企业库存失控的案例分析; 案例:某通讯设备制造企业库存分析报告模板研讨;第七部分 生产计划与库存控制管理(PMC)(PMC)KPI 体系及改善1. 物流与供应链指标体系分析 合同及时齐套发货率(%) 生产存货周转率(次/年) 采购成本下降率(%) 合同平均运作周期(天)2. 生产计划与库存控制管理(PMC)指标体系分析 计划及时齐套发货率()采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家8/9 原材料库存周转率(次/年) 订单完美率(%) 低周转及呆滞物料比例() 库存准确率(%)3. 某企业 PMC 业务流程再造(BPR)项目管理及 KPI 绩效提升计划介绍; 案例:某企业库存计划业务流程再造(BPR)项目管理及 KPI 绩效提升计划介绍; 经验分享:现场答疑与经验交流采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家9/9