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1、学习地图与业务绩效培训部门不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”来自某 CEO 访谈声音为什么培训会陷入“孤岛”由“培训事务专家”向“业务合作伙伴”转型已成为当今很多公司 CEO 对培训职能的期望，同时也已成为绝大多数培训部门对自身功能定位的要求。这一转型，意味着培训要与业务紧密联系，通过培训解决业务部门的绩效问题，通过培训突破业务部门的发展瓶颈。然而回归现实，我们却失望地发现，大多公司的培训体系在公司内部仍是一座可怕的孤岛，很少关注业务部门的实际需求，并将学习项目与业务需求
2、对接。长此以往，培训资源将逐步被公司管理层削减，培训部门也将进一步被业务部门边缘化，很难维持其在组织中的地位与影响力。现实情况为何如此？通过对培训领域的理论研究以及对数十家企业首席学习官或培训管理人员的深入访谈，我们发现造成企业培训与业务相脱节的主要原因在于培训部门在培训一开始的需求分析阶段仅仅关注对岗位任务与人员发展这两个层面的分析，尚未针对组织的业务需求进行分析并以此作为学习项目设计的输入点和起始点。培训理论研究与最佳实践指出，企业的培训需求应从业务需求、岗位任务和人员发展三个层面的分析展开（如图 1 所示）。岗位任务分析是根据对岗位的工作任务与职责要求，分解出各项工作职责所包含的知识、技
3、能要素以及所对应的等级标准，通过评估现有员工的知识、技能水平及不足找出相应的培训需求。人员发展分析则是基于企业所设计的员工职业发展路径，通过对员工未来职业发展阶段的预测，找出员工相应的培训需求。 图 1：培训需求分析框架可以看出，无论是岗位任务分析还是人员发展分析，其目的均在于确保员工满足相应岗位或任务的工作要求，这两类分析更适合于新员工上岗培训、员工转岗或晋升发展类培训。根据这两个层面需求所设计的培训项目仅能保证员工胜任相应岗位的工作任务，至于完成该岗位工作任务是否能满足业务需求则更多依赖于组织对该工作岗位以及工作任务本身的设计。此外，培训需求分析的不同层面与培训效果评估不同等级间存在着相互
4、联系，这一联系在埃森哲咨询公司所提出的模型中进行了具体描述（如图 2 所示）。在培训需求分析阶段，对特定业务需求的分析将推动学习项目对业绩影响目标的指标确定，在培训项目结束后的效果评估阶段，通过衡量业绩影响目标的指标变化，便可清晰地认识到学习项目是否在组织中体现出价值。而如果仅对岗位任务和人员发展这两个层面进行分析，则无法让公司管理层和业务部门认识到学习项目在多大程度上为企业带来了业务上的价值，也便无法证明学习项目的合理性与必要性。图 2：培训需求分析与效果评估关系图资料来源：Elkeles&Philips,首席学习官在组织变革中通过学习与发展驱动价值因此，为弥补岗位任务分析与人员发展分析所带
5、来的局限，企业培训从业人员在需求分析阶段还应以业务目标为导向，对业务需求进行深入分析与清晰界定，通过分析诊断找出其中存在的业务绩效问题，并据此设计针对性的学习项目。运用 GAPS 模型实现学习与业务的对接为帮助培训部门通过学习解决业务问题，确保选择的学习活动与组织的业务需求相密联，我们参考了美国变革合作伙伴公司 Robinson & Robinson 的 GAPS 地图并将其修订，提出了将学习与业务需求对接的 GAPS模型（如图 3 所示）。借助 GAPS 模型，培训从业人员通过思考“应是什么是什么为什么怎么做”这四个问题，能够实现学习与业务需求的成功密联。 图 3：将学习与业务需求对接的 G
6、APS 模型了解理想目标培训从业人员在这一阶段的主要任务是通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。组织业务目标是指部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可通过量化的具体指标反映出来。美国ROI 研究所 Jack Phillips 博士将业务指标分为硬性和软性两大类。硬性指标包括产出（如生产率、存货周转率等）、时间（如维修时间、订单回应时间等）、成本（如运营成本、销售费用等）和质量（如废品率、生产故障等）四类，软性指标包括工作习惯（旷工、安全违规等）、客户服务（
7、如客户满意度、客户流失率等）、工作氛围（如工作满意度、员工敬业度等）、员工发展（如绩效考核结果、员工能力等）、创新/变革（如创新性、新产品和服务等）、形象（如品牌意识、公司声誉等）六类。组织业务目标清晰后，培训从业人员需通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动？”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。为获取针对这一问题的充足信息，培训从业人员一方面可以与业务部门的管理者展开充分讨论，从他们那里征求相关意见；另一方面也可对业务部门中绩效表现优异的员工进行观察与访谈，了解绩优员工与其所在领域的其他员工有哪些区别。例如，某国内通信公司在海外市场业务飞速发展的同
8、时，也面临国际化带来的巨大挑战，其中最严重的一大挑战便是欧洲本地员工流失成本过高的问题。该公司分析发现，2009 年欧洲本地员工过高的离职率，使得该公司当年不得不支付约 600 万欧元的离职成本。而针对该项指标，当地行业的平均成本仅为 250 万欧元。为此，该通信公司将降低欧洲本地员工离职成本至 250 万欧元作为 2010 年的一项业务目标。同时，为实现这一业务目标，相应的绩效目标是降低本地员工离职率至 13%。在这一阶段，培训从业人员为了能够增强与业务部门的对话空间，清晰了解组织业务目标，并将其有效转化为对员工的绩效要求，企业的培训从业人员除应具备学习发展领域的专业能力外，还需要了解一定的
9、业务信息。这一业务信息既包括所服务公司的业务信息，也包括公司所在行业的相关信息。 图 4：培训从业人员需要了解的业务信息资料来源：Robinson & Robinson，人力资源成为战略性业务伙伴分析当前现状企业培训从业人员在这一阶段需要关注组织业务现状与员工绩效现状，找到“是什么”这一问题的答案。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果（例如“上述国内通信公司在 2009 年欧洲本地员工的流失成本为 600 万欧元”），而绩效现状指的是具体员工群体的当前行为（例如“上述国内通信公司在2009 年欧洲片区本地员工离职率为 30%”）。通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，培训从业人员可
10、以找出目标和结果之间的差距，以及员工的理想表现与实际表现之间的差距。探求差距原因当业务绩效的目标与现状清楚后，培训从业人员接下来的主要工作便需要对目标与现状之间差距进行分析，找出其中存在的主要原因。由美国变革合作伙伴公司总裁 Dana Robinson 博士和 Ken Blanchard 博士合作开发的“差距缩小器（Gap Zapper）” 对员工无法达到理想绩效的各类原因进行了归纳总结（如图 5 所示），这为企业培训从业人员分析业务绩效问题的原因提供了一个全面系统的框架。 图 5：差距缩小器（Gap Zapper）资料来源：Robinson & Ken Blanchard，缩小差距：企业成功
11、实现更高绩效的四步曲差距缩小器指出，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，如竞争压力、经济形势、政府政策等。组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励、工作体系与流程、信息/人员/辅助工具的可获得性五大类。其中：（1）角色与期望强调的是员工需要了解与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责；（2）辅导与强化是指员工在履行工作职责时，组织为员工提供的辅导支持体系。这种体系不但能对员工在工作中的良好表现予以肯定，还能在必要时提供帮助员工发展的相关反馈；（3）激励指组织为员工提供的物质与精神方
12、面的报酬；（4）工作体系与流程是指员工在工作中的相关业务体系与流程；（5）信息/人员/辅助工具的可获得性指员工为有效开展工作，对所需信息/人员/辅助工具获取的准确性与及时性。当这五类因素以积极的方式体现时，可以促进绩效达成；当缺少某些因素或某些因素起阻碍作用时，则会阻碍绩效的达成。个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知识和技能在个人内部因素中起决定作用，而内在能力则与员工个人的内在特质有关。借助差距缩小器，培训从业人员可以利用多种诊断技术，分析其中有哪些因素对业务绩效产生了消极影响，并将分析结果汇报给业务部门管理人员，同时与业务部门共同商定后续所需开展的学习活动。图 6
13、 列出了一些用于分析绩效差距原因的主要诊断技术。 图 6：绩效差距原因诊断技术资料来源：Philips & Philips，学习的价值例如，上述国内通信公司培训从业人员通过对员工敬业度调查结果以及员工离职访谈结果的分析，挖掘出了欧洲片区本地员工离职率高于当地行业平均水平的主要原因（如图 7 所示）。图 7：某国内通信公司欧洲本地员工离职原因分析选择学习项目当业务与绩效差距的具体原因清晰后，培训从业人员可通过选择相应的学习项目来解决。当产生差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。而当差距原因来自于组织内部因素（工作环境需求）时，优化业
14、务流程、改变环境政策等非学习的解决方案则成为改善解决业务与绩效差距的主要手段。同时，培训从业人员可将学习项目作为一种辅助解决方案，通过推动或影响非学习解决方案对组织内部因素的转变来缩小业务与绩效差距。 例如，通过对上述国内通信公司分析发现，欧洲本地员工离职率高于当地行业平均水平的原因一方面来自个人内部因素：本地员工缺乏对公司战略、文化与价值观的了解，以及中方基层主管对本地员工日常辅导技能不足，管理方式简单粗暴。该公司企业大学策划了针对本地员工的国际化逆向培训项目，以及针对中方基层主管的跨文化团队管理培训项目，作为解决这一绩效问题原因的主要解决方案。同时，针对本地员工高离职率的组织内部因素（具体
15、原因如图 7 所示），该公司企业大学与人力资源部成立了联合项目组，通过开展人力资源专题项目为员工设计了清晰的职业晋升路径，并提供了具有竞争力的薪酬、基于绩效的激励以及其他相关政策。配合这一项目，企业大学将学习作为一种辅助手段，通过策划一系列学习项目，让员工理解职业晋升路径是如何设计的、员工的激励与保留政策所发生的转变等，推动并影响项目成功实施以及政策制度的落地。当选择学习项目后，培训从业人员可以项目策划书的形式将学习方案反馈给业务部门，在通过与业务部门管理者以及项目赞助人达成共识后，便可按计划实施学习活动。学习项目策划书所包含内容如图 8 所示。图 8：学习项目策划书内容本文出自 KeyLogic 凯洛格公司
