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1、思维，决定一切像咨询公司一样管理企业本书涉及市场营销、战略管理、人力资源 第 1 章管理咨询是什么？ 就是要导入一种系统的思维模式，提供一种决定问题的办法和工具。企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度。如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理中的难点。不同的人在作决策时的时间关注点是不一样的，同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间作战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。 我们强调思维方式的重要性，但
2、是，千万不要将思维方式理解为“点子”或者是“策划”，因为两者之间是有很大差别的。 如果你所要解决的问题不是真正的问题，那么你所解决的肯定不是问题。 哲学家海森堡说过：“提出正确的问题等于解决了问题的大半。 ” 咨询的关键是首先要找准问题，然后才有可能解决问题 咨询必须透过企业纷繁复杂的表象问题，抓住其症结所在，只有这样才不至于使咨询走入迷途。 没有问题的企业才真有问题，但不是所有的企业问题都需要咨询公司解决。关键问题咨询公司可以协助解决，次要问题可以通过发展来解决。70%共性与 30%个性 ，所有行业 70%的特征都是一样的，只有 30%的特征才可能是个性的！ 因此，锻炼通过表象看本质能力的关
3、键就在于必须紧紧把握企业管理的根本性规律，结合西方企业发展历史与中国企业的发展轨迹，以 70%的共性来看待 30%的个性，才不至于陷入行业特性的沼泽。不要为了个性而个性，没有共性，哪来的个性？ 在 70%共性的指导下处理 30%的个性问题 不同的行业都会强调各自的特殊性。其实，只要是企业，面临的绝大部分问题都是企业的共性问题。所有的企业在经营过程中所遇到的问题有 70%是一样的，只有 30%的问题才可能是差异化的。我们重点解决的是 30%的差异化问题，而 70%的共性问题是必须解决的。 站在 70%的角度看 30%，问题将不再是问题；站在 30%的角度看 70%，那么问题就是问题。80%的信息
4、集中在 20%的问题上。咨询顾问并不需要了解所有的行业信息，只要了解 20%决定行业发展的关键信息就可以了。打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但是，如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。 这就是工具的作用! 根据杠杆理论：工具的使用不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模板化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！ 思维
5、方式是引领管理者站在更高的角度看问题咨询工具的本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点 这是企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。将复杂问题简单化、简单问题复杂化看似自相矛盾，实际上却是协调统一的，这也正是咨询公司在为企业服务过程中体现出来的高于企业管理者的优势所在。公司管理人员往往局限于具体事务，缺乏全局观点，考虑问题都是从自己所处的位置出发，容易
6、就问题论问题，无法跳出问题看问题。实际上需要解决的问题并不复杂，但却人为地将其复杂化，到最后越搞越乱，谁也解决不了。 思路决定出路。无论是在管理咨询中，还是在企业运营中，要想对事物从系统和全局上进行把握，就必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。尽管铺天盖地的管理理论、管理模型扑面而来，但管理应当把握的几个要点还是一样。管理最重要的是方向，只要方向把握准了，就能做出正确的事情。管理需要战略，战略讨论的问题无非就是找对正确的方向、走正确的路，战略明确告诉人们，我们存在的目标是什么，在哪个领域赚钱，怎么赚钱，只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了。 把复杂问题简单化
7、是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人” 。 愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向 只要你选择进入某一行业市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且，你的资源远都是有限的，人才也总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建达至成功的观点都是不现实的。 中国大部分成长中的企业最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的、富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子，只要勾勒出基本的原则
8、，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决的问题，什么是过程中解决的问题，否则，就会陷入应抓住问题核心迅速作决策时却犹豫不决，将问题变得复杂化，应该严格管理时却错误地认为问题并不复杂、可以简单处理的怪圈。把简单问题复杂化是一种微观执行能力 决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要有野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。 “没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。 ” 第 2 章咨询过程中，急于投入工作是错误的，每一个进度都必须三思而后行，才能
9、避免无用功。不创新毋宁死，不思考无创新 过程比结果重要 思维方式的转变比得到精美的方案重要 咨询项目，有了方向与方法，就等于赢得了 50%的结果；如果没有精耕细作的过程控制，不仅将失去余下的 50%，可能连成功开端所带来的效果都将失去。 方案实施的“行先于知”原则一个优秀的咨询团队，既需要能准确把握客户需求、决定项目正确方向的决策者，也需要具备极强学习能力与执行能力的实操者，还需要经验丰富的能协助解决问题的参谋者，有可能还需要甘当铺路石的项目助理。企鹅与孔雀不同的项目，都需要搭配不同的能胜任咨询项目的团队成员。在发展中会有新的团队成员加入。新的团队组合、加入都带来了团队新思维的激发。 这就像一
10、群循规蹈矩的企鹅，每天重复地依照自身的规则工作着，突然来了一只漂亮的孔雀，如何对待这只带来若干冲击的孔雀，的确是需要深思的问题。 一个团队管理者必须肩负三大责任：一是思想工作，二是业务指导，三是对外沟通。 无法让客户操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中层人员，最终需要其上传下达，使方案的实施逐步开展。因此，在咨询过程中就应该对各级管理人员进行培训，有的项目还需要由咨询公司向员工进行直接的讲解。 与管理者的互动是咨询顾问学习提高的好途径，理论永远来源于实践，这就是客户比专家重要最深层次的解剖。做咨询就是做人保持距离，就是保持权威和执行力 保持与客户的适当距离，才能避免受到客户惯性思维的影响，
11、能够从第三方客观的立场看问题，才能保持权威与执行力。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应” 。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重；同时还要与下属保持心理距离，以避免在工作中丧失原则。 跳出战略看战略战略管理三元协同系统战略、文化与人力资源 战略是什么？战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。 战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。 “企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。“企业如何存在”是解决公司
12、竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。 那些与战略息息相关的环节之间的联系才是战略管理的核心内容。 我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？ 第一要考虑往哪个方向走，第二要考虑用什么样的人，第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。 向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称之为战略管理的三个基本底线。宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略
13、调控的战略思考。宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。“431 战略框架” 4 个问题，3 个层面业务，1 个过渡方案。 4 个问题： What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。 How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。 When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。 Who，由谁负责完成，指由什么部门、什么人负责完成，就是战略组织结构。 3 个层面业务： 第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。 第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。第三层面业务，种子业务，是指企业将来
14、要发展的业务。1 个过渡方案： 企业在战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。任何复杂的战略问题经过“431 战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，它涉及到企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431 战略框架” 来分析。 速度决定生命中国企业的战略危机意识 一个是为了午餐，一个是为了生存！这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！ 对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大的增长、更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。 但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则
15、相对重要一些，他们会将每一次的发展作为继续生存的条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找到生存的缝隙。 在同样的单位时间内，如果你的成长不比竞争对手快，那你很可能会被淘汰！ 中国有些企业的实力虽然与国外大型企业相比差距甚远，但在中国目前经济总量的比例上已经算是大型企业了，相对他们企业的规模来说，他们的管理水平跟不上企业发展的需要，如果在这种情况下选择速度战略的话，无疑将加速企业危机的爆发，所以在稳健中求发展才是他们的上上之策。 把 1%的希望变成 100%的现实，这是企业家们的天性！ 标杆管理，让卓越更卓越没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。什么标准是
16、合适的？ 企业不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。态势是一种战略资源 企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。 做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。 关注未来的钱，从今天做起！ 要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。 北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。 ” 我认为还要多加一项，变不了！ “核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的” 。 所以它必须保障企业在相当长时期内都能通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核心竞争力吧！ 技术、人才及管理只能
