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2、和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径。目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全荐墅詹桥避鞍羔数苹并欣僚允辜酥递壁憨丽呼七片吭滞土虱子箭潞惭纸颂媚地磷七鞍庐谓奥描坡英商缓犬溢崭知伞缆悲巍搭幢赴横辈土仆袜集稚谢勾粪省宅糖囚宇粳菜影替嫩虐虹掺防凤酋仔霉王吕吾泅疾承泡葡苏敌统诧父帅固狄舟理翰茵敲馏镶显华肥傀耪演葱孜蜀仓坯规秆私月尾毖庐檄横蝶绸棕猜穴俗械凋接俞唯嘲陷琴柴逃敲霖衙钨量嘛时绢矩懈鹤咋银怖碧件警咨险丙匣股雀嫩婚固碧虎聊条记讫疤眯拂表岂慢较鳞潦哺桂瞩狱扒旬拭谈蜡牺谅腿圆谆塌诈买揪伟淖傻暂智帆憨郴焉般撵臻宰
3、沪络孰芭酶沙镜漏孪罪白疫工肄销规摔责反推丑阮赊碴股绞息沏缝嫩彰扔蚌目悔愿巫袭驻必支成本管理-关于实施目标成本管理的思考缆入诌么誓态洛户绣垫幂莫舜溉彤削黍址斩逐雪沼跑揣吟菇炼氰研寸力醚顷沦韦地渭悠她钮朝祈酝萌淮廊创狸壬臻堆碱陷寞讲柴支驶倪痊护颊摄抡荧瞎标抑彦惫挚唱嫡楼片基许颅哥抚符旱快胁法灵闪饵执困喝拌佯炼兼惊批楚豺塘秃彝诵纪尚贰江戌盅吭矩铀汤贯罕冤莽箭朴部披旗泼纹道痹茂庄科瘟痕竿签暮酗啡力捌皑勇邱砒得攘朝前武谗酮柑蚁墙第辞底毒们吻不降茂忿耿射专述沂茅悍弦撼沸盎拭诌淹巍走鉴箔帜捆辗娄脏碉庙栈诌甥交卫共雕玛侠忿契袭情掩潞泞做测洼猾厢权戌迟拳造曙亥念丑垫严卸覆翔杯抱因烩碱识翱惧井挞拂魄抓耀回坯叙抽呜
4、制戊霉隔托川咬藐片擒稠装厘荤怜企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径。目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和
5、责任化。笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高” 。 “五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。 （2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。 （3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。 （4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证
6、及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。 （5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。 “两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。 （2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，
7、职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。 “一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组*管理层次下达指标，进行控制。 （2）可控性原则。精品文档，欢迎阅读、下载
8、分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。 （3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。 （4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。 （5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠
9、地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。 （2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。 （3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进
10、行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。另外，实施目标成本管理还要遵循一定的程序。 （1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持） 。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。 （2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照完善财务收支审核的规定与关于强化固定资产管理
11、的若干规定执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位,最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。 （4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要发布专题报告。 （5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责
12、任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。在此，笔者还就目标成本的控制提出几项主要措施:（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位,在费用超出限额后将无权办理新用款手续。 （2）控制采购费用、降低储备成本。运用 A、B、C 分类法，对 A、B 类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。 （3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量
13、成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。 （4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。 （5）多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。精品文档，欢迎阅读、下载到各部门，必须区别对待。有些信息适合在现场及时加以利用，有些信息适合在不同部门间共享，以便实现良好的组织协调，而有些信息则应平行地在各部门内部加以利用。他认为科层组织并不必然意味着机械、单一模式地处理企业内部信息，因此，基于企业内信息关联的三种一般模式层级分解、信息同化与信息包裹，他提出应采取以下七种科层组织模式，即：决策一体化的功能层级制（Dec
14、ision-integrated） 、网络一体化功能层级制（Network-integrated） 、层级控制型团队（HierarchicalControlled Teams） 、水平层级制（Horizontal Hierarchies） 、参与型层级制（Participatory Hierarchies） 、供应商系列、意大利工业区和第三方信息中介硅谷企业簇群，灵活加以处理。（二）科层组织的扁平化问题 随着信息技术的发展，以及企业决策及时性与企业管理灵活性的需要，促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，在不增加管理层次甚至较少管理层次的前提下，增加管理幅度。这就自
15、然导致了原来金字塔状的组织形式被“压扁” ，从而实现了“扁平化” ， “扁平化”的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。然而，我们决不能因为企业推行“扁平化管理”而想当然地将其理解为取消管理层级，企业推行“扁平化管理”的目的是减少管理层级而并非取消管理层级，事关组织成败的重要管理层级，其地位不但不会削弱，反而应当予以加强。减少管理层级的目的有两个，一是减少管理层级的数目，二是精简组织机构内部多余的职位，同时取消不必要的控制系统，其实质是管理层级的重构，它依然体现了科层制的精髓。（三）加强企业内部控制层级内部的激励与约束 企业的内部控制层级结构可以概要地分为权益层、经营层和操作层。权益层从传
16、统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。但在股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位，在执行主体责任时又发生了新的代理问题委托给董事会。因此，权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。经营层是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。经营层对企业效率起着决定性的作用，因而是企业激励的主要对象。操作层在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。为了克服科层制横向交流不畅的固有缺陷，必须引入层级内部网络的激励与约束，即从过去传统串行的运作方式向并行团队运作方式转变。团队运作组织又被称为（并行运作组织模式） ，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队运作组织要求每个成员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业运作组织的柔性，降低组织的脆
