绩效管理重点

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1、1绩效管理绩效既包括工作结果，也包括工作行为，是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。绩效管理的基本要求（1）绩效管理必须以组织战略为导向。 （2 ）绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通。 （3）明确绩效管理的核心目的，不断提高员工和组织的绩效，即提升员工能力。 （4）应明确各级管理者在绩效管理中担任的角色和应承担的责任。 （5 ）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。绩效管理的作

2、用绩效管理以组织战略为导向，并将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多作贡献的精神。 绩效管理是提高工作绩效的有力工具。 绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理与绩效考评的区别：（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效考评和绩效反馈；绩效考评只是其中一个环节，重在判断和评估。 （2）绩效考评是绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。 （3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重在考，与标准相对照。绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程

3、。沟通的必要性/作用：（1）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（2）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率（3）通过沟通，才能使绩效考评思想深入人心，考评结果令人信服。沟通在绩效考评各个环节的具体体现：（1）在制定绩效目标与计划时，主管需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工共同的努力方向，并以此成功地将主管对员工的绩效期望和员工对主管的绩效承诺完美的结合起来，形成稳定地促进组织目标实现的绩效纽带。 （2）在绩效考评与实施过程中，沟通显得更为重要，它直接影响到绩效能否得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，

4、及时发现员工所需的资源支持并及时提供业务辅导；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务的支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。 （3）在绩效考评环节上，沟通的作用具体表现在使主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。 （4）沟通对于绩效反馈也是非常重要的，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是对如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成共识。公平在绩效考评中的运用：（1）公开解释的原则（2 ）平等对话的原则（ 3）相对稳定的原则绩效管理中 4 个层面的角色（一）总经理：主要职责是为绩效管理体系的建设和发展提供

5、支持，推动绩效管理的开展和深入。 （二）HR 经理：主要职责是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实；作为绩效管理专家，为直线经理2提供实施咨询，帮助他们不断提高能力，成为自己主管领域的绩效管理专家。 （三）直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中坚力量，是桥梁。上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。 （四）员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。【1 、把绩效管理列为必修课 2、增加对绩效管理的关注 3、全面理解绩效管理 4、加强对直线经理的管理】 【1、成为绩效管理专家 2、熟悉各个部门的业务

6、3、与直线经理成为合作伙伴 4、与总经理保持积极的沟通 5、做广泛细致的宣传 6、培训直线经理 7、跟踪绩效管理的运行状况 8、不断改进 “产品” 】 【1、绩效合作伙伴 2、辅导员 3、记录员 4、公证员 5、诊断专家】 【1、员工也是管理者 2、员工拥有权力 3、员工是绩效的主人 4、员工可以随时向管理者求助 5、提出问题采取行动 】绩效考评的主体：（1）由直接主管人员进行评价（2）由员工同事进行评价（3）自我评价业务档案记录的内容: （1）工作目标完成情况的信息（2）来自客户的表扬（3）来自客户的投诉（4）工作绩效突出的行为表现（5）工作绩效有问题的绩效表现（6）关键事件记录360 度绩

7、效考评（一）优点：（1）具有更多的信息渠道（2 ）信息的可信度（3）表明团队对员工的考评非常重视（4）促进组织中的团队建设（ 5）促进员工的个人发展（二）缺点：（1）各类考评者主要由被考评者提名（ 2）定性考评比重大（ 3）很难理解从不同渠道得来的考评信息（4）考评涉及的数据和信息很多（5 ）培训和运用不当，容易影响工作士气绩效管理系统是指绩效管理中的组织过程和活动，是由绩效考评系统发展而来。绩效管理与绩效管理系统的区别：绩效管理是管理者和员工之间的活动，而绩效管理系统则包括组织的政策、程序，支持这一活动的资源，还有考评的时间、次数、考评者和考评对象，测量的程序，考评的记录方法，信息的储存与发

8、送方式，等等。绩效管理系统的标准：（1）与组织需要紧密相连（ 2）评价指标客观而具体（ 3）考评客观、公正（4）统一的程序和实施（ 5）易于操作（6）考评结果用于决策（7）有反馈（8 ）被实际操作者认可（9）经济性（10）考评评定书书面化（11）培训考评者（12 ）取得高层管理者的支持平衡计分卡所包含的平衡：（1）财务指标与非财务指标的平衡（ 2）企业的长期目标与短期目标的平衡（3）结果性指标与动力性指标的平衡（4 ）企业组织内部群体与外部群体的平衡（5）领先指标与滞后指标之间的平衡平衡计分卡的四个维度及其相互关系：（1）财务方面（ 2）客户方面（3）内部运营方面（4 ）创新与学习方面；在平衡

9、计分卡的四个维度中，创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡计分卡其他三个维度获得卓越成果的动力。通过创新与学习，企业员工技能提高，生产率改进，员工满意度也得带提升。企业内部业务流程的改善能使企业更方便快捷地将生产出来的产品送到顾客手中，提高了客户忠诚度，而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。eHR 即电子人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。3通用式培训：主要是指在月末、季末或者年度考核前，对全员和

10、主管人员进行的绩效管理培训。针对式培训：针对式绩效管理培训是指在解决绩效管理过程中出现的短暂性或特殊性问题前，对问题的解决方案、采用的特殊工具等方面进行的针对性培训。针对考评者的培训：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的和意义，考评人员的职责和任务，考评者和被考评者的角色扮演等。 （2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例分析。 （3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。 （4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。（5 ）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和预防。 （6 ）如何建立有效的绩效管理运作体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和

11、冲突，如何组织有效的绩效面谈等。针对被考评者的培训：（1）绩效管理为员工带来的好处。 （2 ）向员工讲解整个绩效管理流程、员工所扮演的角色、考核哪些指标、如何与主管进行绩效沟通、如何对绩效管理中出现的问题进行申诉等。绩效反馈就是将绩效评估的结果反馈给被考评对象，并对被考评对象的行为产生影响的过程。绩效反馈的重要性：（1）在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。 （2）使被考核者意识到自己工作中的不足，有利于改善绩效。（3 ）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效反馈面谈准备：（1）面谈前管理者应做好计划，明确本次绩效面谈的内容，通过面谈

12、要达到什么样的目的，解决什么样的问题。 （一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写成自评报告。 ） （2）绩效反馈面谈的内容主要根据职务说明书、目标任务书、计划工作表及日常的关键事件等绩效考评的要素确定。 （绩效反馈面谈对以下内容进行准备：目标任务卡、职务说明书、绩效考评表、员工相关的绩效记录。 ） （3）确定面谈的时间及地点。 （ 进行面谈前双方要约定一个对彼此都合适的时间； 在面谈的这段时间里，面谈双方要能不受其他事情的干扰，静下心来，充分进行交流； 面谈的时间不宜太长，时间太长容易让人产生疲劳感，且影响面谈效果； 最理想的面谈地点的

13、中立性的场所； 场所要让双方都感到舒适； 会谈时要关上房间的门，保证会谈的保密性，让员工没有心理负担，畅所欲言； 场所布置；在开始面谈前要采取措施杜绝电话和访客的干扰，确保谈话不会被打断； 双方座位的选择也是要注意的，切忌采用隔着办公桌坐的方式，谈判式的入座方式，容易造成双方的对立感，并给对方以压力，从而拉近彼此的距离； 要营造出较亲切友好的气氛）【如何进行绩效反馈面谈的要点：（1）谈话直接而具体（ 2）不要指责员工（3）鼓励员工多说话（4）不要绕弯子】政治因素影响绩效考评是指员工个人为了获得良好的绩效评价等级，从而获得更多的利益，可能会采取各种政治手段，如讨好、奉承上级，贬低同事的绩效表现，

14、等等。绩效评价中的不良政治行为的原因（1）公司资源的有效性（ 2）部门经理拥有绩效评价的权利绩效考评中的偏差出现原因（一）客观原因：（1）主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分便差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分便差结果的纠偏功能不足。 （2）考评人不能真正领悟绩效考核指标/ 标准的含义。 （3）考评4人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系。 （4）考评人打分出现偏差对其个人没有任何影响。 （5）考评人不知道自己是否出现了打分偏差。 （6 ）考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。 （二）主观原因：（1）晕轮效应（ 2）宽松错误（3）暗示/压力效应（

15、4）趋中错误（5）严格错误（6 ）近因效应（7）个人偏见（8 ）马太效应（9 ）定势错误高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零） 。即薪酬中固定部分比例比比较低，而浮动部分比例比较高。在这种薪酬模式下，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬就非常高；而当绩效非常差时，薪酬就非常低甚至为零。高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零） 。绩薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部

16、分比例比较低。在这种薪酬模式下，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型薪酬模式：这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者的比例不断调和和变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的薪酬模式，也可以演变为以稳定为主的薪酬模式。末位淘汰制原因/目的：（1）通过不断地去芜取菁，持续提交公司整体人力资源胜任力。（2 ）通过绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者作出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。末位淘汰的负面效应：（1）由于员工对 “末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争，部门和个人不合作。 （2）由于经验的不足，导致操作过程的不公平。 （3 ）受大的文化背景和法律环境的影响，管理成本也会有所增加。