手机巨人为何倒下_生产经营管理_经管营销_专业资料

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1、手机巨人为何倒下？诺基亚发展史：18651999 年传产转型科技 1865：成立于芬兰诺基亚市；从事纸浆及造纸 1977：凯拉莫任 CEO，定调走向科技 1984：摩托罗拉推出全球首支手机 1992：欧里拉接掌 CEO后，推出第一支 GSM手机 1997：打败摩托罗拉，登上全球王座 1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion 成立 Symbian平台，目的是整合 PDA和手机 20002006 称霸手机市场 2000：登上 Interbrand最有价值品牌排名第 5名 2001：推出第一支 Symbian平台的诺基亚 9210手机 2003：Samsung 推出贝壳机与彩色屏幕；康培凯接任

2、 CEO；Symbian 市占达72.8%，为全球第一 2006：飞利浦、NEC 被诺基亚打败，退出手机市场 20072009 年龙头锋芒褪色 2007：第一代 iPhone在美国上市；三星打败摩托罗拉，成为全球第 2大手机供应商；联发科手机芯片出货 1亿枚，白牌手机渐崛起 2008：诺基亚单季市占率破 40%刷新历史记录；宏达电 htc推出全球第 1支 Google Android手机；联发科为首的白牌手机拿下全球 30%市占率 2009：摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发 Symbian平台 20102011 年面临存亡危机Symbian 系统是塞班公司设计的手机操作系统。2008

3、年 12 月，塞班公司被 诺基亚收购。2011 年 12 月 21 日， 诺基亚官方宣布放弃塞班（Symbian）品牌。由于 对新兴技术支持欠佳，塞班的市场份额日益萎缩。截止至 2012 年 2 月，塞班系 统的全球市场占有量仅为 16.9%，被安卓超过。 诺基亚宣布，2014 年将彻底终止对塞班系统的所有支持。2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有 146年历史的企业，怎能够在 4年时间，就濒临崩溃？”当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍，都是有关于诺基亚的成功传奇。它从芬兰起家，是全球手机产业的领跑者，

4、每天有 9亿人通过诺基亚通话。因为诺基亚手机开始真正走入普通人的生活。诺基亚的传奇正在消失 债务评级近垃圾等级、地位将被三星取代 数据一：跟 2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌 87，还被台湾的宏达电超越。宏达国际电子股份有限公司（HTC Corporation，英文旧全名 High Tech Computer Corporation），常简称为 HTC 或宏达电，是一家位于台湾桃园的科技公司。2011年 4 月 6 日，台湾宏达电市值超 335 亿美元，市 值首度超过了手机巨头 诺基亚。数据二：诺基亚下调今年财政预测，分析师预估从第二季度起将从获利变为损益两平，甚至亏损。 数据三：诺基

5、亚市场占有率从 2008年的 40%以上，降到今日的 25。野村证券预估，连续 14年的全球手机市场占有率的冠军地位，将在第二季被韩国三星电子取代，到第三季更会被苹果超越，跌至第三。 数据四：信评机构惠誉国际已经把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”。 诺基亚到底发生了什么事？为什么哈佛商业评论抛出了所有媒体提出的理由：“差的创新力、自满、过度成功后的弊病。”却没能做出结论？大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高端市场被苹果的 iPhone占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，腹背受敌。 难道这就可以解释诺基亚今日的境地吗？ 输在老大心态？曾濒临

6、破产时它战战兢兢 走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。 拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。 我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地诺基亚市（Nokia）的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰，在两次世界大战期间，只能任由他国军队踩过自己的领土，就算躲过了战争，年均气温 6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。 “美国硅谷的创业者，拥有占全球一半的手机市场，而芬兰人只能见到积雪，”1984 年，诺基亚集团旗下的手机公司诺基亚莫卑盖（Nok

7、ia Mobira）首席执行官执行 J.o.Nieminen说。 当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛（Factory island）时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河的支流包围，三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。 诺基亚好不容易从这里走了出去。 1865 年诺基亚在这里开始了造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990 年代，诺基亚面临几乎破产，最后依靠现任董事长欧里拉大刀阔斧的改革，才得以存活。 输在视野狭隘？20 年前就有行动网路概念 历

8、史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。 1990 年底，欧里拉就提出，移动电话就是把网路放在每个人口袋。 1996 年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的 iPhone早了 10年。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌 OVI，比苹果的 App Store早了1年。 2007 年 10月，诺基亚以 81亿美元收购美国地图供应商 Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。 早就看到趋势，怎么还是走向败局？因为诺基亚内部技术跟不上大趋势。输在技术落后？触控开发进程，和苹果有得拚 “诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行 销史书籍Behind the scree

9、n 作者 Ari Hakkarainen，在诺基亚工作 8年，负责诺基亚早期智能手机 N60系列的前员工驳斥我的推测。 他说出很多例子：早在 2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在的 3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到 58亿欧元，是苹果的 4倍。诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人买，这花掉了太多的成本。”Ari Hakkarainen感叹。他们是诺基亚的管理阶层。直到 iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。 所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察

10、诺基亚超过 10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个追求高效的公司，具有非常强的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。（Goes too far） ” 败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高墙害惨自己 优点走得太远。“最后，核心能力就会变核心障碍。 ”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。 诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。哈佛商业评论 一篇名为新兴的诺基亚说：“诺基亚 1616型手机已经成了在新兴市场的成功案例，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅 32美元的手机。同时代的类似功能手机的平均售价，

11、在美国与欧洲，分别是206美元与 238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力，高效的运作和严格的成本。 在手机开发时间平均需要 1年的周期时，诺基亚 1年却可以推出超过 50款手机，同一时期，销售的机种超过 100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要 50几种不同的零件。诺基亚销售 100款手机，却只需要储备 500种零件。“其他竞争者的备料储备是它的 1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。 精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过 10个生产基地，有 50个

12、策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过 800个维修中心，覆盖 412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。 但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高墙，却困住了诺基亚自己！ 当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约 20分钟车程的卫星城市艾斯普企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在 2008年才创下 40%的市场占有率，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的 CEO埃洛普，却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。 文章写道：“我们的竞争对手用来抢走市场占有率的并非

13、是硬件产品，而是一套的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会。诺基亚，我们的平台正燃烧！”追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。 诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以 iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花 10美元的成本。对一个年销售量 4亿部手机的公司而言，一个一元钱零件的采购错误，都要花掉 4亿元代价。败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场 缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受哈佛商业评论访问时说。美国市场主要是由大电

14、信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。 不愿早一点放弃已落后的软件作业系统 Symbian，原因在于，除 Symbian曾在市场有近 8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。 而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。 最后，诺基亚连翻身的希望新作业平台 MeeGo 都失去。 但是，当 2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。 诺基亚把设计团队分装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用 QT，一个用 Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，

15、Maemo整个开发行程大延。 错过 MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。Google 副总裁古诺托（ Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握 110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。 但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚 258美元时，诺基亚只能赚 10美元。 “是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。 1990

16、年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情手机，才得以存活？ 当优势变成绊脚石面对新战场，要有绝佳“忘记力 ” 如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在 1992年推出第一支 GSM手机后，接着在 1997年就成为全球手机霸主。 今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？这真是两难的问题。 没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。 政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力（Unlearn）变得很重要。”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。创新的纪律（The discipline of innovation）一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。 过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭