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1、 江南大学成人学历教育毕 业 论 文题目： 浅谈全视角绩效考核 专业： 人力资源 层次： 高中 学号： 20134500 姓名： 刘吟雪 日 期： 2014 年 11 月至 2015 年 4 月摘 要绩效管理作为一种有效的企业管理手段，是企业人力资源管理的核心。绩效考核作为绩效管理的关键环节，是企业进行有效管理员工主要途径之一。对于企业而言，选择正确的绩效考核方法对于提高企业的管理水平、实现企业战略的可持续发展是至关重要的。全视角绩效考核法作为绩效考核方法的一种，能够克服传统绩效考核方法的不足，实现有效的考核目标。绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，作为一个企业，必须建立一套客观、公正的绩效评
2、价系统。目前，企业的绩效评价方法有十余种，常见的有360度绩效考核法、KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法等等。笔者所在企业是一个国有老企业，近几年对中层干部的考核均采用了360度绩效考核法，通过几年的实践，对360度绩效考核法的优劣和具体运用有了几点体会，在此与大家进行探讨。关键词：绩效考核方法；全视角；360度目 录1 绩效考核的定义 .12 绩效考核中容易出现的偏差 .22.1 晕轮效应 .22.2 宽严倾向 .22.3 平均倾向 .22.4 成见效应 .32.5 近因误差 .32.6 暗示效应误差 .33 全视角考核法的定义和评价主体 .43.1 全视
3、角绩效考核法的定义 .43.2 全视角绩效考核法的评价主体 .43.2.1 自我评价 .43.2.2 同事评价 .53.2.3 下属评价 .53.2.4 上级评价 .53.2.5 客户评价 .64 全视角绩效考核法的特征和优势 .74.1 全方位、多角度 .74.2 信息综合性强、质量可靠 .74.3 可接受性强 .84.4 误差小 .84.5 可以提高员工积极性 .85 全视角绩效考核法的弊端和解决方法 .96 全视角绩效考核法的实施原则 .106.1 准确评估和预测原则 .106.2 主要人员的参与原则 .106.3 客观原则 .106.4 信息畅通原则 .116.5 保密原则 .116.
4、6 反馈原则 .117 360 度绩效考核法的正确运用.12结 论 .12参考文献 .13致 谢 .1401 绩效考核的定义我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？ 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。据最新调查，在财富排出的全球 1000 家大公司中，超过90%
5、的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。2、信息质量可靠。3、通过强调团队和内部和外部顾客，推动了全面质量管理。4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因此，当 Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的
6、质量。匿名考核：确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外） 。加强考核者的责任意识：主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。防止舞弊行为：有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。采用统计程序：运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。从 Intel，Disney等公司的经历来看，虽然全视
7、角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。1绩效考核也称绩效评价，是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，对被考核者在工作过程中表现出来的业绩(包括工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度按照一定的标准进行客观评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效考核的最终目的都是通过对考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进
8、企内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。绩效考核是激励员工的重要手段，是提高员工工作积极性和工作业绩的重要途径。在对员工的工作表现和工作业绩进行考核的过程中，管理人员可以及时发现员工的突出表现和不足之处，并及时反馈给员工，对突出表现进行嘉奖，对不足之处进行指正和惩罚，可以有效激励员工，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。绩效考核可以及时发现不同员工的专长和不足，可以在宏观上进行更合理的人力资源配置，提高员工工作的积极性，提高企业管理的效率，实现企业长远发展的战略目标。需要注意的是，绩效考核并不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。在考核指标的确定、考
9、核标准的制定、考核者的选择等环节上都必须严谨认真，科学规范。只有这样才能实现绩效考核的最终目标，获得有价值的考核成果。2 绩效考核中容易出现的偏差22.1 晕轮效应晕轮效应是指考核者在考核被考核者的业绩时,由于被考核者一些特别的或突出的特征,而掩盖了其其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。例如,某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。2.2 宽严倾向宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面
10、。宽松倾向是指考核中所作出的评价过高;严格倾向是指考核中所作出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强。2.3 平均倾向中庸之道是中国的管理特色,中国人一向“不患贫而患不均”。平均倾向是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因:利益驱动,管理者给自己下属员工普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被
11、评为劣等表现会对员工造成负面影响,挫伤工作信心和士气,也会让员工记恨自己。2.4 成见效应成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响。凭个人好3恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的给予低分,反之,则评为高分;自己某方面是弱项,则在评估员工时故意忽略,反之,则加大评估比重。这种做法的结果会导致对员工表现或潜力的误判。2.5 近因误差一般说来,人们对近期发生
