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1、2014年HR工作规划,集团人力资源部2013年12月18日,集团战略,系统全局,工作计划,阶段工作,可持续发展,阶段性成长,2014年集团人力资源工作计划主导思想,人力资源精益化管理SOP,人力资源营销式服务 HRP,2014年集团人力资源工作关键词,人才培育与梯队建设TRAINING,2014 HR ACTION KEY WORDS,对人力资源管理的要求,上市对集团的意义,2014年集团人力资源工作计划思路说明,市场驱动：近年来集团业绩的高速发展需要更多更具胜任力的管理人员填补空缺,最低工资标准作为薪酬基础的一个重要指标，它的大幅度上调导致一系列与薪酬挂钩的相关数据（包括社会平均工资、社保
2、缴费基数、工资集体谈判、企业工资指导价等）的上涨。,2014年集团人力资源工作计划思路说明,成本驱动：不断上涨的人工成本投入需要通过加强管理和内部人才培养与技能提升来加大人效产出,2014年集团人力资源体系工作项目计划,2014年集团人力资源体系工作项目计划,管理梯队与员工成长阶梯,高管层,高级经理层,中级经理层,基层经理及骨干员工,人才竞争态势不是短时间的竞争，而是一种长期的竞争态势。在一定程度上企业间人才的竞争转化为了人才储备、培养的人才梯队建设机制的竞争。,2014年2月启动高中阶管理干部梯队培养项目,依据20：80原理确定高中阶梯队学员总数为30人，培养周期为2年，每2年滚动培养。初选
3、：上级推荐原则：由所属体系最高负责人负责推荐初审：HR通过能力盘点与评估，确定基本资格、绩效评估、素质测评符合核定：集团HR与业务最高负责人确定梯队选送名单，交集团领导最后批准,2014年2月启动高中阶管理干部梯队培养项目,10,FKPP选才模型,P,F,K,Foundation Estimate基本条件测评,Key-ability Estimate测评,Potential Estimate潜能测评,胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析,人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。,胜任岗位所需的核心能力及通用能力，可借助权威或专业机构开发的测评软
4、件进行测评。 、,素质测评,2013年2月启动高中阶管理层梯队培养项目,Performance Estimate绩效考核,人员的绩效结果，可通过历年的绩效考核结果进行评定。,P,P,11,2018/2/23,卓越/成长 留原职并交付艰巨任务未来有希望重用,全面/成长 提升绩效是关键,可委以拓展性工作,可跳入方格2,卓越/转型优等人才、重用、提升,全面/转型 未有明显绩效前维持职位,非全面/成长未来难测：舍弃,卓越/熟练:维持现职但须表彰贡献/参与培训他人,全面/熟练 两条路供选可能为现职佼佼者,亦可降职,需给予训练以提高潜能.,非全面/熟练 劣等人员：辞退,非全面/转型新提升会得此评级 需给予
5、培训提升绩效,方格1晋升后会到此格.如非此因则淘汰,1,3,6,2,4,5,8,9,7,转型成长熟练,卓越绩效 全面绩效 非全面绩效,潜力,绩 效,九宫图人员定位模型,2013年2月启动高中阶管理层梯队培养项目,2013年集团中高层管理人员素质及能力测评结果说明,2013年集团中高层管理人员素质及能力测评结果说明,集团经理级含以上管理人员测评结果简报,测评结果显示，集团中高层管理人员的综合指数为6.17，代表综合素质居中，在部分胜任力上表现较好；其中管理素质和能力潜力的均值分别为6.7和6.4，属中高位值，代表集团现职管理人员总体来讲具备较好的管理素质与发展潜力，管理人员发展素质基础与发展潜力
6、良好。其中管理技能均值仅为5.4，处中值水平。因管理技能中包含的维度指标是管理人员必须具备的核心胜任力，对管理绩效的影响较高，而管理技能的提升的主要途径是培训与经验积累，意味着2013年及以后若干年，对管理人员管理技能的培训是集团人才战略的一项重点任务。,中管人员管理技能诊断,高管人员管理技能诊断,培训需求诊断结果,中管层培训重点,2014中高级管理人员管理技能强化年,高 管层培训重点.,由测评结果可以得出，集团中高级管理人员在核心管理技能上存在较大差距， 培养的首要任务是发现培养的差距,Education 10课堂学习E-LEARNING等讲师及专家辅导答疑,Experience 70主题任
7、务行动学习项目实践轮岗锻炼一对一高管带教参观学习,Exposure 20晨会五分钟演讲(5minutes drill)论文答辩头脑风景经验交流与导师一起工作参加上一层会议,2014年高中阶管理层梯队培训的模型,2013年梯队培养计划是融培训发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划。整合多方资源，集中优势引入多种培训方式，综合使用课堂授课、主题任务、行动学习、管理实践项目、高管教练、专家辅导、论文、户外拓展、内部经验交流、参观学习、轮岗锻炼等多形式培训方法，力争使培训效果最大化。,2014年高中阶管理层梯队培训,2014年高中阶管理层梯队培训,2014高中阶管理层梯队培养计划的亮点,培训需求的针
8、对性与培训方式的多样性、培训效果的可测性。提供学习平台“把学习融入工作中”，强调从“干中学”的概念。通过岗位锻炼、教练辅导、领导反馈、行动学习、自我修正和重复实践来提升其领导力为每一位梯队成员建立全面 系统的人才发展档案一对一带教，责任到人 ，每个总监级含以上人员均负有指定和培养梯队人员的具体职责将总监含以上人员每年是否输送给集团一定比例梯队人员纳入其年终KPI考核,2014年组织大小规模2场领导力主题活动（包括由IMV承办在越南举办的领导力展论坛）,2014年将由集团人力资源部组织2场领导力主题，目的与主要内容：（1）来自集团高层的信息：即时有效地沟通集团的业务和战略，使所有管理从更高的层次
9、理解、执行和管理相应层次的业务。（2）集团财务绩效沟通：增强绩效的紧迫感和责任感，使增长战略的执行可以量化和管理。（3）集团人力资源沟通：树立和不断强化人是公司第一资源的理念，每位领导者要面对激励竞争的人才市场，主动承担起人力资源规划、管理和开发的责任。（4）优秀团队领导力分享：激励优秀团队，同时树立标杆作为其他团队借鉴。优秀团队管理人员的领导力在特定场合得到展现，也成为公司继任者计划的重要一部分。（5）与集团高管团队对话：一线管理人员针对公司管理中的任何问题，可以面对面地向高层管理团队提出；同时高管团队也可借此倾听来自各分公司和各部门的建议。 （6）领导力培训项目,LEARNING SHAR
10、ING REPLICATION学习 分享 借鉴,梯队人才库,输入 每年一次年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库,输出 每年一次年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰,输出 随时梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升,各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。,建立梯队人才库和人才成长档案,2014年集团人力资源体系工作项目计划,供参考,2014年集团人力资源体系工作项目计划,2014年集团人力资源体系工作项目计划,集团人力资源管理三年行动策略：,集团人力资源功能
11、定位,分子公司人力资源管理是集团人力资源管理在分公司的延伸,集团人力资源战略与策略规划与管理中心、专业咨讯与项目中心、资源共享服务中心SSC,集团人力资源管理工作定位与改进趋势,通过推动E-HRE及HR-BI人事系统化减少人力资源工作中的事务性操作要求人力资源人员须了解本公司业务流程，须留出更多时间深入现场一线，成为业务伙伴，了解实际需求，解决并提供针对性的人力资源专业服务和方案设计。总部人力资源工作重点逐渐转到支持战略性人才管理，以及引进人力资源管理先进运作模式,提升服务深化专业 局部瘦身健体强身,人力资源管理审计内容,（一）人力资源规划审计 人力资源规划制度；岗位职务规划；人员补充规划；教
12、育培训规划；长、中、短期规划（二）员工招募审计 填补空缺的时间和成本的度量；人员流动率；是否经批准；招聘过程（三）薪酬审计 报酬制度是否合规，是否合理；薪水级别；绩效考核；薪资市场调查；员工福利（四）培训与开发审计 培训与开发计划；培训方式；费用预算；培训效果考核。（五）员工离职审计 离职信息传递；离职面谈；公司资产（信息）保护制度；离职原因调查；离职程序表；离职雇员档案管理。（六）员工保障与工作安全审计 安全事故；安全措施。 ,31,2014年集团人力资源体系工作项目计划,32,2014年集团人力资源体系工作项目计划,2014年集团人力资源体系工作项目计划,供参考,2014年集团人力资源体系工作项目计划,Thank You !,
