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1、和君视野 2011.4 【特别策划】一个世界级企业是怎样管理的？2013-01-15 内容来源：和君视野 2011.4 台塑关系企业的管理实践王永庆老先生生前曾经跟前国资委主任李荣融约定，欢迎中央企业到台塑去考察。2009 年，国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生便随中石化考察团两次赴台塑考察，向台塑企业学习“合理化管理”的理论与实践。本文是根据周放生在 2010 年全国企业管理创新大会上的台塑考察报告整理而成，多方面、多角度讲述了台塑的管理理念和做法，真实再现了一个世界级企业的管理实践。合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，
2、进行合理的管理，获得合理的收入和利润。文/周放生，整理/梁克淳一、台湾经营之神王永庆说起台塑，就不得不说其创始人王永庆。王永庆是企业强人的典型代表，一直是台湾最受瞩目的企业家。他在资源有限的台湾，由年产量仅 4 万公吨的 PVC 厂起家，一路向上游发展，完成垂直整合的石化供应链，事业版图也从石化扩及电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业范畴。凭着他的强势领导风格，建立了一个跨越国际的台塑王国。王永庆出身于穷苦的茶农之家，15 岁时在一个米店当学徒工，17 岁的时候跟父亲借了 200 元旧台币开了一个米店。他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货
3、上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服务。就是这一招，他一下子就占领了市场，王永庆的第一桶金就这么挣来的。经营米店，赚进并积累一些资金，王永庆遂购进碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，但是 1941 年二次世界大战爆发，日本人实施“共进共贩” ，王永庆的碾米厂和米店都被迫关门。碾米厂和米店关门后，王永庆开过两个砖厂，但因污染稻米等原因，被迫关门。在一次偶然的机会，王永
4、庆发现乡下每户人家养的鸡、鸭、鹅，因粮食短缺没有足够的食物，都骨瘦如柴故没人愿意收购。王永庆就试着用菜根和粗叶，再去碾米厂买些碎米和稻壳，磨碎了混在一起喂鹅，结果成功了。 于是王永庆大量向农户收购瘦鹅，集中饲养两个月后，等成了有七、八斤重的肥鹅再出售，结果发了一笔小财。1945 年 8 月，日本无条件投降，台湾重新回到了祖国怀抱；1946 年初王永庆在台湾嘉义车站附近投资兴建台湾最大的碾米厂。此后，王永庆开始转换经营起木材生意，初期由于缺乏经验，落得血本无归，幸好在林姓友人的相助下，才得以度过难关，并从原来的木材买卖发展为收购原木与委托加工经营业务。1949 年，国民政府迁台，全力建设台湾，木
5、材价格飞涨，王永庆充分利用机会，迅速发展，从一个小商人发展成为大商人。不过，这时候他也查觉到，继续做木材生意的风险和危机，所以开始积极准备把资金投入工业。1953 年，国民政府设立“经济安全委员会” ，负责拟定玻璃、纺织、人造纤维、塑料原料、水泥等建设计划，并获得美国政府答应援助 5000 万美元用于建设。当时王永庆想申请的项目都别人先给占了，最后只剩下塑料厂项目可选择。1954 年，王永庆登记设立“台湾塑料工业股份有限公司” ，这是“台塑集团”发迹的开始。到 2008 年，台塑的营业额达到4838 亿元人民币，一个企业占了整个台湾地区 GDP 的 16%，绝对是最大的，净资产收益率是 16%
6、。王永庆被称为是第一代创业者，在他的一生当中就建立了这么一个企业王国，自己也赢得了“经营之神”的美誉。二、对台塑的整体印象在去之前我有两个疑问，台塑真的像我们看到的那些媒体宣传的那么好吗？即使真的是那么好，能让我们服气吗？因为我们觉得好和服气可能还不完全是一回事，因为我们见过世界上很多好的企业，中石化的那些老总见得更多了。我们看完之后是什么印象呢？台塑是做到了四个国际一流：第一，装置一流。这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到。第二，产品一流。就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力
7、和管理的，台塑也做到了产品一流。第三，管理一流。台塑已经达到了国际一流的管理水平。第四，成本一流。这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同等规模成本最低。王永庆老先生曾经说过，说他看过埃克森、美孚以后他觉得台塑有饭吃了，因为成本比他们低。所以这一套本事是绝对需要基础管理和成本管理才能做到的。台塑的“三化” ，首先是市场化，再就是国际化，台塑在 70 年代就开始到美国投资，现在他们在印尼和越南都有投资，它是一个跨国公司。最后是中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起，又加以创造总结出了一套管理经验。也就是说你能想像到的它已经做到了
8、，你觉得这个企业该怎么管，该管到什么程度，可以说他基本就做到了什么程度。而且我认为，他是我们学习国际先进管理经验的捷径，因为我们也看过很多国外公司，首先有语言障碍，需要翻译，再有就是文化的差异，历史沿革的不同，所以直接拿来学习其实是比较困难的。但是学习台塑没有这个问题，同文同种，它又对我们很开放，学起来非常直接。三、没有母公司的股权架构：台塑的组织和管理体系下图就是整个台塑的组织架构图，有不同的事业部、公司和产业。台塑集团是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等 130 多个关系企业、成员企业、法人实体（上市公司、非上市
9、公司）组成的一个联合体。台塑集团的各个成员企业、各个公司都是专业化的公司，他们之间的经营业务不重复、不交叉，没有内部竞争。台塑集团的这些成员企业，包括上市公司是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，王永庆老先生本人的股比并不大，只有 5%左右，但是他家族的股份加在一起是相对控股，其他的股东还有基金公司和公众股东。台塑集团企业在台湾被称作关系企业。与我们中央企业和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在公司直接持了各个公司的股权，并不是母公司持子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构叫总管理处。总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，内设
10、总经理室，作为专业幕僚；财务、资财、工程、信息等部门，作为共同事务幕僚。总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。这就相当于我们中石化的集团母公司，然后下面是各个子公司，这是它整个的组织结构图。我们中央企业基本上都有一个母公司，但台塑却没有母公司，但却内涵着母公司的管理机构。台塑管理架构最大的特点是双层架构，上图的中石化是一层架构，就是职能部门都是一层，而台塑是双层架构，首先第一层叫总经理室，由 15 个机构组成，他们叫做专业事务幕僚，第二层架构就是由总管理处直接设立了各个职能部门，也是 15 个，叫共同事务幕僚。总经理室这一层架构
11、是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善。而第二层架构是负责制度的执行，也就是说它的母公司相当于我们中石化母公司的各个职能部门，不是一层架构，是两层架构。这两层机构的本质就是把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。而我们中央企业，机构的职能部门是制度的制定和制度的执行合一，是一个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个制度，也负责财务制度的监督执行，本身也是制度的执行者之一，制度里面有它的地位和权限，其他的包括采购、生产和销售都是一样的。而台塑不是，台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，我们现在这种制度设计
12、的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个制度之间还经常交叉和打架，横向协调非常困难，因为上面有分管的副老总，最后都要一把手协调。这个问题我们长期几十年来没有解决，台塑在制度上解决了。台塑集团的行政中心是由七个人组成，这实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制，由他作为最高决策者，变成一个集体决策，这 7 个人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜，这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，还有李志村、吴钦仁、杨兆麟，这三个人是职业经理人，是台塑的重臣，也是老臣，跟着王永庆干了一辈子。这三个人都有股份，他们管理层也有股份，但是没有王永庆家族的股份多。现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层
13、，相当于我们的董事会。总部本身没有销售收入，没有流水，因为没有一个实体的总部，没有法人，也没有流水。王永庆按照下面子公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数来计算各公司的分摊比例，总部没有营业收入。相比我们的集团公司跟他们是不一样的，我们这样的制度安排和设计就会造成制度孤岛、职责冲突、职责交叉，甚至有些职责空白，长期管理关系不顺，而这些原因的根本是体制不顺。因此，我们从台塑考察回来以后，我建议中石化也应该由企业管理部统一负责制度的制定，而不是现在的企业管理部是负责制度的协调，加强他们制定制度的权利和职能，进一步理顺关系。台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算
14、机作业说明，非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有 2175 项。四、集权与分权的精妙平衡：台塑内部运作精髓台塑实行共同事务高度集权，其虚拟总部比实体总部更集权，主要体现在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、重工、人事等方面，所有这些全部都是高度集权的。分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权主要体现在产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。台塑集团内部没有竞争关系。之所以强调这个，是因为我们国有企业内部相
15、当多的集团内部都存在竞争关系，包括中石化、中石油、中铁建、中铁工、中建都存在，而且在我们中央企业这是一个相当普遍的问题，当然这是由历史原因造成的。而台塑不存在这个问题，台塑集团的企业构造的是上下游关系，各个公司、各个事业部之间产品布局就不重复，它不允许你下边想干什么干什么，因此不存在内部竞争，它的投资管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责，麦尞基地是一个超大型的石化基地，这个石化生产基地有 47 座工厂，但是这 47 家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理的。其中台塑公司 12 座工厂，南亚公司15 座工厂，太化公司 9 座工厂，台塑石化 6 座工厂，其他企业 5 座工厂。现场的管理处只
16、负责公共事务管理，比如说水电气运输。归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调，这个管理体制跟中央企业完全不一样。中石化下面有齐鲁石化、燕山石化、扬子石化，那些“块块”都是实体的，里面所有的生产单位都是由它来管，而不是“条条”来管，因此不同的板块之间是竞争关系。我们计划经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理。我们企业集团内部是条条职能管理，块块独立经营，从而影响了内部运作效率的提升。五、台塑如何精准有效且快速地管理财务台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理，这是财务管理的基本制度。下面介绍台塑财务管理的四个特点：第一，一日结算。就是每月 1 日，每年 1 月 1 日所有的报表全出来，财务数据的截止日期是头一天晚上 24 点，真正的工作时间不到一天，1 月 1 日王永庆老先生的电脑上已经可以看到上一年的三张会计报表了
