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1、管理学原理案例分析全集第一章案例分析案例一 节约后的致谦一个有张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入万美元新建一个停车场。莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表
2、扬。为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。不久，他就辞职了。、莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他、所学的管理知识 、高度的工作热情 、学以致用的工作方法、管理者的基本素质、莫里向查尔斯道歉，是因为他、毁掉了一个投资项目 、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行、越级报告 、使问题的解决复杂化了、莫里辞职，最有可能性是因为、工作能
3、力不够 、医院人际关系复杂 、无用武之地 、院方人事管理有问题、案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是、效果取决于内容 、效果不取决于内容，而取决于方式方法、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多 、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果、莫里今后应在哪方面注意提高、领导艺术品 、概念技能 、人际技能 、技术技能案例二： 当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。然而你们却把大量的精力用在谈客户和酒席桌上，你们应该降职。这不是说你们偷懒、是因为你们享受着高层的待遇，却干着基层的工作，而没有抓住管
4、理者应该做的事。我现在之所以有时间写书，是因为我已经把很多制度研究制定得自己觉得差不多了，同时我能够以一个清醒的头脑、很宽松的时间来审视你们，好告诉你们有什么地方做得不对。设想一下如果我也整天谈客户、累得四脚朝天，我又如何才能监督、评价你们的工作呢?一个劳动模范式的管理者决不是一个成功的管理者。 ”其实 “事必躬亲”和“以身作则”是两回事， “管理者”并不应成为“拼命三郎” ，典型的案例在三国演义中就有。诸葛亮绝顶聪明却为什么六出祁山一无所获反命丧五丈原，而屡战屡败的司马懿却笑到了最后?就在于司马懿抓住了管理的真谛：管理者最需要的并不是自己去拼杀，而是建立起井然有序、行之有效的制度，让它自己顺
5、畅地运转。而连军士的灶坑如何去挖都要过问的诸葛亮则在“事必躬亲”中拖垮了自己、耽误了事业。他死之后，流尽了泪水的蜀军上下忽然发现自己连最基本的工作都不会，因为自己以前从没机会去做，丞相全包了。没有制度，光靠聪明与激情是害己更害人的。所以，孙寅贵认为：“越是上层，弄明白自己到底该干什么就越是重要。我觉得如果一个热爱自己企业的老板能使自己轻松起来，乃至有些无事可做那这个企业倒会很有希望。 ”矿泉壶项目失败后，孙寅贵现在掌管着十几个下级企业，并且在青岛投资建立了亚洲最大的塑钢企业，在国内塑钢产业居遥遥领先的地位。他现在又是如何管理这么多企业的? “管理企业，第一靠领导人，第二靠领导人，第三还是靠领导
6、人：这个领导应该有理想、有道德。在我认真地检讨自己如何做人后，我觉得总经理除了要具备懂专业、有经验、会管理等条件外，还得加上很重要的一条：人品好。选好后，如果经过考核他胜任这个位子，接着就要实行鹭鹭政策。你不能让他不吃鱼 ， 不吃他不抓了；也不能让他吃饱 ， 吃饱他也不抓了。你要从他创造的利润中给他适当的提成，但过高的待遇会导致短期行为。百龙的待遇不算很高，但目前并未发生人才流失的现象，就在于人的需求不仅仅是物质，还有精神、自我实现和社会地位。熟悉而又得心应手的工作环境同样会吸引住人才。在你与他之间还要形成一种制度。我在组建“青岛百龙”时，赋予了它所有权与经营权高度分离的体制：不从百龙现企业调
7、派兵一卒、以目标式管理体系体现双方关系，由董事会制定年度任务，以量化形式明确总经理的职责目标尤其是持续发展阶段目标。实际就是：只问结果，不问过程 。我对青岛百龙的总经理说：我只管你一个人。 而总经理只管副总和要害部门的正职干部，同样以责任目标和量化指标作为考评标准。 ”采取所有权与经营权分离政策的企业有的是，可我们不少“浴血奋战”惯了的主管并不能真正做到。大权旁落带来的失落和对下属出错的愤怒使得他们在“放了收，收了又放”的怪圈中转个不停、筋疲力尽。对此，孙寅贵自有说法：“人要耐得住寂寞才算得上成熟，因为只有在寂寞中才能冷静，在寂寞中才能清醒地看明周围的一切。特别是管理大企业，如果不能跨越这一步
8、，就很难再提高。 ”案例讨论题：1什么是管理?管理者该干什么?请结合本案例谈谈你对此的理解。2根据本案例说明计划、组织、领导和控制等职能的作用。案例三：李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。李强说：“我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我
9、有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。因为没有管理的科学理论来指导我。 ”王华说：“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么?”李强说；“我是看过几本管理方面的书，我的印象是：管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。我看不出管理上有更多的科学。现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。 ”听
10、了李强一席话，王华很吃惊。因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。但是他认为李强说的又确实有道理。该怎么回答他呢?案例讨论题：1如果你是王华，你应该怎样答复李强?2你认为管理学怎样才能更科学?案例四：某市政工程公司下属的管道安装分公司接到了一项为某大型企业设计、铺设给排水管道的工程。分公司经理亲自组织人员进行设计并获得客户的认可。就在施工进行期间，因为另一项工程业务的洽谈工作，分公司经理必须去外地一段时间。于是他就把施工的全部管理任务委托了安装队长负责。而在他回来后，却听说客户向市政公司投诉安装分公司。原来施工中，施工人员为节约成本、缩短工期，在得到
11、安装队长的同意后，未严格按照设计施工。客户要求返工和赔偿。市政公司在满足了客户要求后，准备对分公司经理进行处理。而分公司经理认为事发时自己不在本地，且已经授权安装队长负责工作了，所以自己对此可以不负责任。他的认识对吗？为什么？第二章 案例分析案例 1 联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了 15 万员工，平均每天将 900 万个包裹发送到美国各地和 180 个国家。为了实现他们的宗旨， “在邮运业中办理最快捷的运送” ，UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS 的工业工程师们对每一位司
12、机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前
13、，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送 80 件包裹，而 UPS 却是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看来对 UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。案例讨论题：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。案例 2 工作态度和产量的联系温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工
14、商机构，该厂有 40 名工人。由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有 3 名主管。也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午 8 点到中午 12 点，下午从 1 点到 4 点，但是几乎所有的工人在上午 11 点 30 分就准备去吃午饭，下午 3 点 30 分就准备下班了。该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯但的顶头上司。
15、桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：1午饭时间缩短为 30 分钟，工人在 12 点 30 分之前不许离开车间。2下午 3 点 50 分之前，工人不许清理机器准备离开。3每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制 4500 份印刷品，他可以登记领到 4505 张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工
16、作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就
