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1、1朱继民在“三创”交流会闭幕会上的讲话（根据录音整理，未经本人审阅）刚才青海总经理把此次会议的收获做了一个基本总结，由于时间所限这只是一个概要的总结。对今年上半年的生产经营情况作了深刻地分析，对下半年的工作提出了明确的要求。我想我们如何贯彻好这次会议，第一个要做到虚实结合，为什么提出虚实结合呢？我们当前所有的工作所谓虚不从理念上、不从观念思路上、认识上去解决问题，我们任何问题都不可能解决好。理念决定思路，思路决定出路。没有认识上的提高，没有认知上的深刻，我们很多工作就处在一种盲目当中，解决实践问题就可能处在一种低层次的水平上，这就是所谓“虚” 。尤其这次我那个讲话也好，是从面上和宏观层面来分析
2、问题、引导和解决问题，但是从青海总经理的报告结合到实际生产当中的具体问题上就是要“实” 。结合青海总经理的分析，各单位要实实在在地把自己的指标分析实、竞争力分析实、存在的问题分析实。从实际问题上折射我们思想上的问题，从思想上的问题来引领我们解决实实在在的问题，我觉得虚实结合需要大家结合好才能贯彻好。这次会议虽然时间很短，我还是跑了 4 个组，其中在 3 个组直接听到了大家的一部分意见，从大家提的意见和谈的体会来看，我自己也深受教育。尤其今天上午到了我们改制企业，给我一个很大的启发。也就是说我们用我们主流程企业的思维或管理的细腻做法以及和市场接轨的做法都达到这个水平，我相信我们主流程企业进一步将
3、会加快，这是给我2一个很深的一个感觉。当然我们主流程的竞争能力刚才青海分析的非常充实，我想基于我们从长材转移到板材上确实要有一个过程，我们承认。但是这个过程在当前的形势下不允许我们太长，这个差距不能允许解决不了这个问题。所以说我们面对当前这个形势必须要有紧迫感，不能用客观代替我们现存的问题。像首钢和唐钢相比，长期以来，在过去长材时，单纯统计和分析长材的时候我们每吨铁的成本长期以来是低于唐钢一百七八十块钱，但是到了炼钢之后，我们基本把炼铁的成本全搭进去了，而且到方坯的时候我们基本上打个平手或者是略略高于唐钢，长期反映我们在炼钢这个环节上成本高，到销售的价格上和轧材的成本上，基本上我们在轧材的成本
4、上不相上下，在销售的价格上我们略高于唐钢，这是在长材时代我们得出的规律。现在唐钢通过这两年的改造和强化管理，而且在河北钢铁集团全面掀起了精细化管理之后，进步幅度非常快，现在铁的成本远远低于我们的成本。从原来我们低于他一百七八十块钱，到现在我们反而没有他强了。这就发生了一个巨大的变化，我们的钢材销价高于他 300 多块钱了，但是我们的成本也上来了，这反映一个什么问题呢？第一说明我们管理上确实存在问题；第二说明我们在从长材向板材转移的过程中我们确实有一个速度能力的问题；我们不得不老老实实承认这些问题。所以我们在虚实的结合上确实要狠下功夫，不能只谈虚的，通过实的来折射或反映我们认识层面的问题、观念层
5、面的问题、紧迫感层面的问题、主观和客观关系的问题，然后指导我们分析实的问题，这样才能做到虚实结合。如果3我们会议之后传达精神只谈虚的，可以振奋精神，但是没谈到实的，没比到实的，我们可能工作上就没有落实到实际方面去，我很担心这个倾向出现。这是我所谈的第一方面的意见。第二方面的意见呢，我建议我们各个单位要把我们交流的典型实质性的问题要领悟深、领悟透，不能一般的挺受教育，一般的挺受感动，但是实质性的东西没有领会到，我想这就影响到这次会议的效果。今天上午我参加这个咱们改制企业讨论的时候，诸葛卸梅给我举了几个例子，就制造所谓铁水包、钢水包，他承揽活儿，去制造咱们铁水包和钢水包，这是吨位的价格，但是讲到建
6、龙和唐钢，在更换铁水包和钢水包的时候，是要求更换两头，解决两头的问题，如果整体更换，当然包的大小不一样它可能是几十吨转炉，或者上百吨转炉，可能包没有我们那么大，如果换新炉，就需要三十万，如果只换两头保留中间，只需要六万块钱。现在这些钢厂都算到这个程度，我们算没算到，我觉得到处有潜力可挖，问题是我们深入下去没有，我们用心没有。我举一个例子，再比如说我们的物流成本在中国高于全球 17%到 20%，我们对物流成本到底重视到什么程度，有人检查有人分析没有，有人提出过合理化建议没有。再比如说我们的钢铁料消耗，我们的钢铁消耗带出去收回来没有，排出去的捡回来没有。再比如说我们炼钢的关键指标上，像钢水温度，你
7、控制到准确程度没有，你控制不到可能就导致一系列的后果出现，耐材高消耗，然后除尘高跑出，然后辅料高加入，炼钢时间延长，一系列的过程可能都出现过，所以我们对很多细节的问题老是引起不了4我们的重视，我们只停留在一般化上，我们企业的竞争力很难从根本上解决。再比如说，我们为了提高竞争力，我们在机制上、体制上的改革到位没有。大家都听到了新钢联的经验，新钢联是当天销售，销售人员可以决定价格，如果只听到这一点，我们就会感到这个体制真好，人人都在当家作主，但是它背后是一个系统化的管理，可能它在班子上研究这一时间段的指导价格给你制定出来，但是灵活的价格你定，他要按月分析、按季累计，然后综合评价你这个销售人员的能力
8、素质，他有一套严格的激励制度，如果你只听到销售人员都有权定价了，你只学到这点东西就非常麻烦，所以说我们要领悟到实质性的问题，要领悟到这个。再比如说我们今天听辅业讨论的时候，大家感到，首钢集团越做越大，给辅业的发展带来了极大地空间，市场资源是最难得最难争取的资源，我们现在有了市场资源，我们能够生产这种产品，尤其是高质量、高性能的产品、有竞争力的产品，这就取决于每个企业的能力，首自信有首自信的做法，耐材有耐材的做法，合金有合金的做法，运输有运输的做法，但是我们在做这个事情的过程当中，我今天听了刘军的一个发言，我很受启发，他说，首钢这个市场是客观存在的，我们现在问题是没有原料的生产，我们现在能不能建
9、三万多千伏的合金炉，我想那还有个投资过程，有个选址过程，他现在就在研究能不能对那些电价比较低的地区，他生产没有市场，生产能力闲置，我能不能租他的炉子生产。像董哲，现在本院的生产已经满足不了他的产能，他现在在大兴租了原来我们的带钢厂，租了它的厂房，组了它的设备，5开始扩大生产。因为国外和国内优秀企业首先是研究市场，通过产品进入市场以后，一旦感觉市场越来越大，有能力占领的时候，它才开始迅速地进行投资，先利用别人的设备进行生产也好，还是进行贴牌生产也好，它走的是这条路。再比如说今天我听了老鲍又给我介绍了卫建平工作室，卫建平这个小小的团队现在给机电公司带来革命性的变化，加工效率少说提高 7、8 倍，有
10、的甚至提高 10 多倍，尤其在昨天演示中大家看到连铸扇形段管路的安装系统，过去是一根一根的煨，煨完之后再研究长短切割，然后再构思，然后再安装。现在通过仿真系统之后，通过计算机来直接指挥这个设备来如何进行弯管，然后如何进行安装。现在这一套装备的效率，我们过去装备一台要一个多月的时间，现在可能几天的时间就做完了，过去一年他们搞铸机扇形段，他们只搞了大概几十台吧，二三十台是吧，现在上半年就搞了 160 多台，效率提高不少，但他这个效率的提高就带来什么呢？数字化、信息化、自动化的管理，要求在机电公司要实现全面系统的设计和控制，带来了组织架构，你怎么适应这个生产力的发展，来重新设置组织架构，带来了你整个
11、流程制造系统如何实现流程的重组再造，使用了这种高效率、数字化这种生产组织，也带来了管理上的革命，你管理上如何根据制度、劳动效率适用它，而且纳入到考核、评价系统当中，他一项革命就带来了整个系统性的革命，我们现在说数字化企业它不是一句话的问题，在很多领域一旦达到数字化、自动化以后，将会对你这个企业提出革命性的变化要求，而且这个解放生产力观念也会自动转变，过去6一说给人才高收入、高待遇，大家都“眼气” ，你现在给这人待遇谁也说不出来，人确实有本事，再有就提醒相当一批人就感受到 ，我再不学习技术，我就再没有后面了，没有价值，他引起了观念性的、革命性的变化。我们听很多专业，像首钢房地产，咱搞房地产的传统
12、产业的人员过来，在运作市场中咱根本就没这个水平 ，当然小侯说的是挺激动人心，说的大家土话说就是真能“白话” 。我昨天有个发言我就说了，你别光能听着人能“白话” ，我说能说能干的干部就是最好的干部，你光对人家能“白话”产生了想法，你没用眼睛看“白话”后面是什么东西呀？咱们很多事情一接触到一个东西，自觉不自觉的产生一种排斥的东西，结果你就不能学习到真正的东西。在重庆房地产也是走过弯路的，在这个房型定位上，在整个环境的定位上，咱们这个整个环境的定位上实质上是走过弯路的，开始我们定位的是中端偏高，最后当地人给我们提出意见，说这么好的一个地方你定位这个，高品质的这个，有钱人不会买，没有钱的人买不起你这个
13、房子，你这个市场定位就完蛋了，你这个卖点到底在哪里，现在他一打到高端品位之后，现在能消费的起的是几个都去买。有很多东西他也是走过弯路的，像人才，他是挖一些顶级企业的人才资源到这个公司来工作，无论是市场营销总监也好，还是财务总监也好，还是营销策划人才也好，还是市场销售人才也好，他是配套的一个团队，咱们仅仅是去了两个母公司才去了三四个人，是三四个人吧，没有资源你完全可以利用社会资源，因为你首钢有这个土地，就说明你有这个有效资源，但你怎么吸收其他有效的资源，7也同样。我说的意思就是我们呀，要想真正贯彻落实好这次会议精神，确实咱们得动动脑筋，先把容易排斥性的理念排斥掉，真心诚意地研究这些典型经验的背后
14、是什么，你真正领悟到什么东西，结合你自身，你再看看你缺少的，不足的。第三个我就说，看准的事儿，必须要有工作力度。加大工作力度，一个事看来看去，摸来摸去总是那么一个问题，结果半年解决不了，一年解决不了，两年变成合法化，三年再成习惯，这是非常危险的一件事情，久而久之，不合理的东西变成合理的，不符合要求的东西人们任之变成习以为常的东西，没有道理的事变成有道理的事，这是非常可怕的事情。所以我们现在遇到很多问题，如果你短期内不能解决，那么你想长期解决我认为没有可能，因为你思想已经僵化了，你认为宽松已经是合理的。今天我跟冯建设说，咱们这个三大件搞到什么水平了，那个“vsv”市场份额是 1/3，上次我看报纸
15、上是已经去年搞到 40，他今年可能要超过 60，民营企业又上来了，我说冯建设咱们差在什么地方？如果发展几年还没有突破的话，还有空间吗？那么只能在首钢地头上打转转的还有形象吗？他说，咱们最大的问题是质量控制不稳，质量控制不稳你还想占领市场，那怎么可能呢，质量控制不稳就说明我们控制的环节肯定有问题，我们精细化管理肯定有问题，我们的管理的力度肯定有问题，如果说我的产品质量控制过程我虽然档次低点，但是我个个合格，那就是你的技术进步问题，你得找准这些环节，让他下决心去攻关，不能允许，说我们这个东西8现在没看出怎么能解决，或者看到什么问题就找不着解决办法，打转转，转了半天不合法的就变成合法的了，不合理的东
16、西变成合理了，不习惯的变成习惯了，所以领导的这种工作的推进力决定了我们这种精细化程度能不能贯彻下去，如果感到精细化说的一听挺感动，回去一遇到事没有力度，该突破的事突破不了，这就非常麻烦。所以，第三个事就是我们会议回去之后，认准的事能不能快定，定准的事能不能快干，要干的事能不能一定要他成功，这是困难环境下考验我们的意志，困难环境考验我们的决心，考验我们的能力，这个形势不允许我们再慢慢腾腾，左研究右研究，思想基本统一了，一听那边还有意见呢，咱现在想别动他了吧，等再统一统一吧。我想毛主席老人家说的话，有他的哲理， “很多真理是掌握在少数人手里” ，尤其是开始，哥白尼发现的真理，那不是过 100 多年之后才变成现实吗，不就这个道理，能发现真理的人并不是说明大家都能发现真理，如果大家都能发现真理那这个世界上就没有哲学家了，就没有政治家了，就没有军事家了，也可能不会造就大企业家了，往往很多苗头性的问题、潜质性的问题，往往是被极少数人发现的，他发现之后就迅速叫大家认识，然后再加以推进，我们当领导的如果老是瞻前怕后，左思右想，我们任
