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1、云南白药与邦迪的贴身战曾几何时，在消费者的眼中，“邦迪”就是创可贴的代名词。然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合的伤口，令这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。 “和亲”2008 年 12 月，邦迪终于恍然发现，在中国每年 5 亿元的小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手的的市销值从 2001 年的 3000 万元已经飙升至将近 3 个亿。不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌。虽然不知道自家出产的创可贴，能否安抚邦迪的这道伤口，不过我们可以确定的一点是，一场旷日持久的“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈霸主一枝独秀20 世纪
2、初，美国强生公司的一名员工埃尔迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为邦迪。这种具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。1992 年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的长期霸主。在国际上，另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意的好日子，在遭遇强生后便一路急转直下。经过邦迪连
3、续十年（19922001 年）的精心布局，云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。在巅峰期，邦迪创可贴的购买率高达 44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的 2.29 倍，是云南白药外用散剂的 20.19 倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达 70%左右。邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。因此连续十年，一直不断有新的创可贴产品纷至沓来。然而在这个看似广阔的市场中，几乎所有的创可贴品牌都在努力模仿邦迪。因为创可贴
4、从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”的商品，是一种同质化严重的消费品。为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土创可贴产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，这样的好处是能在邦迪做大的市场蛋糕上抢到到一点剩食的机会。悲哀的是，低层次、无差异，缺乏个性的后果是，品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪竞争。2000 年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的强生已经傲视天下，在近乎完全垄断的市场前提下，邦迪既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无法看到产品升级的方向。这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而，真的无懈可击吗？“黑马”卷土重来把云南白药称之为“黑马”，有些
5、抹杀这位中药巨头的“江湖地位”。毕竟在邦迪进入中国市场之前，它才是这里的“话事人”。1998 年 1 月 1 日，云南白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮 35、178。当年，云南白药销量暴降 50！对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公司董事会的预料。在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不。这位曾经的霸主，似乎被逼进了历史的死角。谁来拯救云南白药？ 1999 年，具有丰富销售背景的王明辉临危受命，就任公司总经理。在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成
6、为一个捆绑。在消费者的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然在这个行业里这么强的认知，如果从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。摆在白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。一番煞费苦心的研究以后，王明辉发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”。邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的“创可贴”，核心差异马上建立了起来。云南白药创可贴的“含药”定位，从实质上避开了与邦迪的正面
7、冲突，胶布和药界限清晰，云南白药完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新品类，云南白药无须在传统创可贴市场里与邦迪白刃相见，而且这个新品类的标准，自然是由云南白药说了算。凭借良好的定位优势，在 2001 年，白药创可贴首先向邦迪的重要市场北京发起强大攻势。人们突然发现，北京二环路上沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。 面市当年，云南白药创可贴就实现了销售回款 3000 万元。这时，强生公司似乎预感到了什么。派人到跑到昆明，希望白药邦迪两家结亲，强生开出的条件是：双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字，也可以用“云
8、南白药邦迪创可贴”这个名字，并且承诺合作后给予白药 40%的市场份额。甫一照面，邦迪就有些灰头灰脸。回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，企图通过“和亲”，控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招釜底抽薪的上策。此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。区区 40%，绝对难以满足其胃口，他委婉地拒绝了这门国际婚姻。邦迪谋攻，白药谋攻。实际上，当时强生公司并不能让白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭白药创可贴，白药自然也不愿坐嫁别人。邦迪与白药的第一次和亲以失败告终。此后不久,倍感压力的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断受到来自美国总部的压力,美国强生得到一个不确切的消息,
9、白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。实际上，白药一旦转移到海外市场,对邦迪来说,无疑是釜底抽薪，实际上从 2001 年以来,强生海外市场的占有率,已经比 01 年前,有所下降，白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场,还面临着被端掉 “老窝”的巨大风险。深谙“用兵之道”的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召集到上海总部。各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年多的时间里，在市场一线，白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪，为了正确决策，李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国 30 多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查，不久后结果出来
10、,让李炳容非常震惊，不但白药创可贴的认知率首次超过邦迪，而且购买率也反超邦迪 0.2 个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比 2001 年前下滑了将近 1/3,邦迪意识到,自己遇到了真正的死对头！李炳容决定再次“和亲”。这一次是李炳容亲自约谈白药总裁王明辉，强生邦迪开出的条件是，两家合作后邦迪原来答应给予白药 40%的市场份额由提高到 49%,条件是白药出让技术,由邦迪凭借在美国、日本等地成熟的生产基地进行生产白药创可贴,这样不但有利于降低成本,还有利于合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场,而拓展费用全部由强生承担,但海外销售利润双方以各 50%等分。此时,白药集团已经着手海外市场的
11、拓展工作,白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为白药集团的主导产品。由于白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术，白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式，王名辉认为，已经完全不需要同强生合作。围剿与反围剿和亲不成，白药做大，双方俨然已势成水火。白药在中药止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料科学相关领域，却完全是个外行。如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争，云南白药必须确保材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。为此，王明辉选择了德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方。总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。
12、1994 年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“汉莎”创可贴。尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于产品知名度上的缺陷，在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。2001 年，云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术，并结合白药独特功效。双方同仇敌忾、一拍即合，使产品迅速完成了市场规模导入。这些邦迪曾经的手下败将，竟然形成了如此强大的“联盟”，邦迪大跌眼镜。一不做二不休，为了保持白药创可贴的产品优势，2004 年王明辉又分别与美国 3M 及日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。白药获得了市场的进一步认可，这
13、一年，云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高，达到 9600 万元。此时，在白药的步步围逼下，邦迪一时难以招架。当年的销售利润率首次出现负增长，比上一年降低了 05 个百分点，首次出现负增长。当时在价格方面，强生邦迪防水创可贴 5 片装售价 3.8 元，云南白药便携型 6 片装售价仅为 2 元。很显然，云南白药创可贴走的是低价平民路线。对此，强生（中国）有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。为了应对白药与拜尔斯多夫公司在材料技术上的合作优势，2006 年，强生不得不将原本设在日本的制造基地迁入上海。强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可贴的制造转移将降低产
14、品的费用，并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时，更加具有价格竞争优势。在完成“本土化”部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。而此时，因为对抗白药创可贴不利的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容正式提出辞职，结束了他在强生中国公司长达 9 年的这一任职。接替他的是时任强生台湾市场总监，且在强生上海有多重市场经历的刘静娴走马上任强生（中国）总经理，替代李炳容与白药创可贴展开新的竞争。作为一名女性管理者，此时从台湾赶来，出任强生（中国）有限公司总经理的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。这一年，强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可
15、贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀。邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤，妨碍消费者洗澡洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。产品一投放市场，就受到很受欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。邦迪强有力的阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，又拉大了。针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间里，白药公司成功开发出了含药防水创可贴，在这款水创可贴既能防水又能透气。因此这种创可贴投放市场，邦迪防水贴立即出现滞销。一计不成，又生一计，借助奥运合作伙伴身份，邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品
16、，企图牢牢抓住青少年消费者。邦迪的这种印有卡通图案的创可贴很受消费者的欢迎。显然， 邦迪无法模仿云南白药的“含药”创口贴，而使用了一种差异化竞争策略。可白药却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的“卡通”产品。不但如此，白药公司还印刷了大量生动有趣的卡通海报和小册子投放终端。接下来，针对女士和儿童的特点，白药又将卡通创可贴进一步细 女士香型创可贴和儿童创可贴。儿童创可贴的特点很明显：卡通图案活泼、可爱、充满童趣；女士香型创可贴则针对爱美的、追求时尚的白领女性市场，除了印上卡通图案外还添加了香味，即使将其贴在手上或者其他裸露的皮肤上，也一点不会让人觉得厌恶，既可看作是 装饰品，也可作为展示自己追求时尚个性以及与众不同的审美观点的标志。此外，白药卡通系列创可贴还采用流行欧美的组合装，将不同形状的创可贴组合在一起，以满足消费者的不同需求。紧接着，又将“普通系列”、 “轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创可贴被纳入了产品组合。面对白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略，邦迪一时极无计可施，再输一局。决胜终
