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1、第 1 页 共 3 页销售人员绩效考核指标的确定与考核方法初探引言：随着全球经济一体化,市场竞争也愈演愈烈。而企业间的竞争也以市场资源、市场占有率、企业间人力资源战略、企业之间销售人员能力四大方面为主。企业的生存和发展,关键是要有良好的效益,而直接影响效益的则是企业的销售人员。同时,作为有效绩效考核的前提，针对销售人员的绩效考核指标的设计就成为了关键所在。绩效考核指标设计合理与否的最大的特点就是是否能够客观公正的反映考核的内容。因此, 企业首先要考虑的问题则变成了如何设计科学合理的销售人员绩效考核指标。本文由人力资源专家华恒智信结合多年咨询实践经验从绩效考核指标的确定以及管理流程上提出了一个初
2、步的思路以供企业里人力资源管理者参考。一般来说，企业的核心主要是两大部门：业务部门和管理部门。其中销售人员是业务部门施展业务的核心力量，一般来说，销售人员具有以下特点：工作稳定性差、工作压力大、出差应酬成为生活的常态。尤其是直接面向市场的基层销售人员，虽然工作时间比较自由，但由于销售指标的压力，常常令已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会。当然，销售是一个高压力、高回报的职位，除了最高决策层外，多数企业中最容易产生高薪的职位便是销售类。但是要产生合理的高报酬需要一个完善的绩效考核系统来对销售人员进行全面、科学、规范的管理。人力资源专家华恒智信分析员根据长期的实战经
3、验和咨询经验从绩效管理的具体指标和标准的确定以及管理流程上提出了一个初步的思路以供企业里人力资源管理者参考。首先，诚如大家所知，一般行业内销售人员的薪酬基本构成：基本工资+绩效+销售提成的方式。与薪酬制度挂钩的是企业的绩效考核制度，要完善销售人员绩效管理的整个流程，首先明确几个问题：1、绩效考核是以行为指标为主、业绩结果为主还是混合制？2 、销售人员的绩效考核主要有哪一些指标、标准是什么？3、这些指标有哪些办法可以去衡量和检查？4 、整个绩效管理的过程如何起到人力资源管理承上启下的作用等等。下文中华恒智信分析员为您一一解答。 考核的指标与标准的确定制定考核之前的前提是寻找绩效驱动力，绩效驱动力
4、来源于企业的目标，人力资源专家华恒智信分析员建议不妨引进德鲁克目标管理的思想，从战略目标出发层层分解到影响业务绩效的销售人员个人，从而确定销售人员的业绩考核目标，尤其是定量化目标。再以目标为依据制定出相应的指标，华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和专业研究经验总结提出企业销售人员的绩效考核指标设置不妨引入卡普兰和诺顿的平衡计分卡思想，即从四个方面来设置绩效考核指标：财务方面、学习与成长方面、内部运营方面（本文中也称为“工作行为表现” ） 、客户方面。具体指标详见下表：第 2 页 共 3 页考核项目 考核指标 考核标准（方法与建议） 权重 得分 评估人销售完成率销售增长率财务方面回款完成率参加
5、培训等活动的次数向公司报告产品或者行业的动态学习与成长方面产品知识与销售知识出勤率团队协作能力销售制度执行能力日常行为规范对领导任务的服从性市场信息搜集数量与质量灵活应变能力工作行为表现主动性客户满意度新客户开发率客户拜访频率事先对拜访内容的计划性客户方面拜访任务完成的到位程度1、华恒智信分析员建议利用行为事件访谈法和关键事件访谈法提取驱动销售业绩增长的指标。2、具体可以寻找绩效优秀和绩效一般的销售人员，对其平时的销售活动和成功、失败的事件进行了解，了解内容涉及（销售活动发生的场景、具体承担的任务、销售人员怎么处理、当时的感受和心理状态、最后的结果） 。3、将各种表现分成 3 到 5等作为评分
6、标准。注：权重以及打分情况视企业具体情况而定。 考核的流程与方法人力资源专家华恒智信分析员认为对于销售人员的绩效考核流程和方法上需要掌握以下几个方面，特提出以下表格以供参考：销售人员绩效考核方法注意事项事项 内容考核原则建议时刻掌握以下两点：1、业绩考核（定量） +行为态度考核（定性） ；2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。考核事前准备建议可以从以下几个方面入手准备：1、考核指标和标准的确定可以参考销售人员代表、其直接上司以及人力资源部的综合意见确定（具体方法见上文） ；2、考核时间、指标、标准、考核目标以及考核结果运用的公示，引起全员的重视；3、考核资料和其他相关准备，例
7、如岗位说明书、任职资格说明书以及公司的制度规范等等。第 3 页 共 3 页考核人除了定量化的指标以外，定性化的指标建议销售人员的直属上级、客户、人力资源部、同事等利益相关者参与考核与评价，有利于结果的规范、公平化，但是对不同层次的利益相关考核人配以不同的权重，例如直属上级 40%、客户 25%、人力资源部 25%、同事 10%。考核周期 可以采用季度考核、半年度考核或者是年度考核财务方面 学习与成长方面 工作行为表现 客户方面考核方法直接参考其与销售业绩方面相关的数据，财务报表等。1、撰写的报告数量2、参加的培训次数3、销售人员参加笔试1、出勤考察表2、销售人员撰写工作日志4、观察法1、客户满
8、意度问卷调查2、工作日志法考核结果公布尽量将结果反馈落实到每一位员工，包括各项指标的得分情况以及在整个公司中，将其与具有相同考核指标的其他员工相比，让其了解其得分所处的相对位置，但应该注意避免将其他员工考核结果的绝对情况向其他员工泄漏。考核面谈可以与被考核的销售人员针对以下问题进行探讨：1、对此次考核的整个流程有什么想法，鼓励员工提出自己的建议一起完善今后的考核管理工作；2、此次考核表现出来的优势在哪里？缺点与不足在哪里？3 、需要改进与保持的地方？4、如何改善？为此可以协商之后的绩效改进计划如何制定有针对性的培训计划等等。考核结果运用 建议考核结果与员工收入、绩效改进计划即培训计划挂钩。绩效考核指标的设计应从企业的目标战略出发,尊重销售人员的精神和物质需求,通过各种激励活动来刺激销售人员完成并创造最佳业绩来实现企业的目标和体现员工的自身价值。企业的绩效考核指标对营销部门起到了一个驱动力的作用,实质上是将企业的战略目标细化到部门、销售人员的职责中。企业通过销售人员绩效考核指标设计, 也促使企业建立一个完整的绩效考核体系,达到企业上下目标高度一致,促使企业的健康、全面的发展,这也正体现了绩效考核的真正价值和意义。
