组织岗位薪资体系(草案)

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1、咨询公司管理制度 2009 年 2 月1 / 7 咨询公司组织、岗位、薪酬制度经理人（香港）国际管理顾问机构组织岗位及薪酬制度第一部分：组织职能与岗位体系一、公司组织结构二、组织职能与岗位设置（一） 、总经理/首席顾问：公司全面经营管理、资源整合、团队建设，发展规划与经营目标达成。总 经 理首 席 咨 询 顾 问技 术 线 片 区 首 席 顾 问 /项 目 总 监 管 理 线 管 理 副 总 业 务 线 业 务 发 展 副 总 助 理 人 力 资 源 管 控 协 调 成 本 监 督 考 核 项 目 经 理 项 目 顾 问 咨 询 助 理 项 目 经 理 项 目 顾 问 咨 询 助 理 自 行

2、开 发 项 目 各 子 公 司 内 训 咨 询 部 知 识 管 理 及 培 训 咨询公司管理制度 2009 年 2 月2 / 7 咨询公司组织、岗位、薪酬制度（二） 、业务线：1、与各子公司咨询业务部门对接，管理咨询意向，培训咨询业务开发模式。2、维护客户关系，持续开发咨询业务意向。3、建立业务开发模式，组织专业顾问团队进行咨询开发活动。4、负责业务目标规划、分解与实现。（三） 、技术线：1、专业技术团队建设，对业务提供专业支持。2、专业能力提升和发展。3、按项目目标与内容完成项目工作，并按标准严格进行项目成本费用的控制。（三） 、管理线：1、人力资源管理、顾问团队员工关系、人事安排调配服务。

3、 2、项目进度、成本与质量的考核，顾问团队培训管理与组织。3、组织管理模式和激励机制建设，提升组织能力和团队凝聚力。4、所有项目过程资产的知识管理，汇总、归纳、积累工具方法。第二部分：各岗位职业规划及胜任标准1、技术路线发展：咨询助理-初级顾问-中级顾问- 高级顾问-资深顾问-片区首席顾问-公司首席顾问2、管理路线发展：咨询助理-项目经理-项目总监-管理副总-总经理3、各岗位胜任资格及责任要求岗位 主要胜任资格 主要责任要求 备注总经理首席顾问1、10 年以上大型企业高层管理（总监或副总）经历。2、精通企业的 2 个或以上管理系统的运作与实践。3、熟悉企业战略及营运管理各环节运作实务。4、良好

4、的经营能力和团队管理能力。5、优秀的企业高层沟通对接能力。6、35 岁-45 岁1、利润目标达成。2、公司全面经营和管理。3、团队建设及组织能力提升。4、管理机制建设。1000 万收入规模时，总经理与首席顾问分立业务副总1、6 年以上公关型直接销售与业务开发经历。2、精通企业的 1 个或以上管理系统。3、了解企业战略及营运管理各环节运作实务。4、优秀的企业高层沟通谈判及需求把握能力。6、35 岁-45 岁1、销售目标计划、分解与达成，回款跟进。2、业务开发模式建设。3、各子公司咨询意向对接与管理。4、子公司咨询部业务培训指导。可由总经理兼任项目总监片区首席顾问1、8 年以上中型企业中、高层管理

5、（部门经理、总监或副总）经历。2、精通企业的 1 个或以上管理系统的运作与实1、片区各项目运营和督导、推进。2、片区业务开发模式建设，业务咨询公司管理制度 2009 年 2 月3 / 7 咨询公司组织、岗位、薪酬制度践（人力资源、企业管理或企业文化、营销管理） 。3、熟悉企业整体管理运作实务。4、优秀项目管理与推进经验和能力5、优秀团队管理与指导能力。6、优秀的企业高层沟通对接能力。7、30 岁-40 岁接单洽谈。3、子公司咨询部业务培训指导。4、片区内各咨询团队建设与培训。5、独立与各项目客户方高层沟通协调。岗位 主要胜任资格 主要责任要求 备注管理副总1、5 年以上中小型企业高层管理（总监

6、或副总）经历。2、精通中小型知识员工的人力资源管理运作与实践。3、熟悉中小企业营运运作实务。4、良好团队建设和培训管理能力。5、优秀的沟通协调和执行力。6、35 岁-45 岁1、公司人力资源全面管理（人员与激励机制建设、人事服务） 。2、咨询工具方法归纳与整合3、项目运作考核与跟进。4、顾问团队培训管理与学习安排。一级项目经理资深顾问1、8 年以上大中型企业中高层管理（部门经理、总监或副总）经历。2、精通 2 个或以上职能管理模块的运作与实践。3、熟悉企业整体管理运作实务。4、良好项目管理与推进经验和能力5、良好团队管理与指导能力。6、良好的企业高层沟通对接能力。7、30 岁-45 岁1、负责

7、 2-3 个项目运营和督导、推进。2、协助当地业务开发模式建设，业务接单洽谈。3、承担 30 万以上或全体系（组织、HR、文化）的项目团队组建、项目进度达成、成本控制。4、独立与客户方高层沟通协调。二级项目经理高级顾问1、6 年以上大中型企业中层职能管理（部门经理）经历。2、精通 1 个或以上职能管理模块的运作与实践。3、熟悉企业整体管理运作实务。4、良好项目管理与推进经验和能力5、良好团队管理与指导能力。6、良好的企业高层沟通对接能力。7、30 岁-45 岁1、负责 1-2 个项目运营和督导、推进。2、协助当地业务开发模式建设，业务接单洽谈。3、承担 10-30 万的（或部分体系模块）项目团

8、队组建、项目进度达成、成本控制。4、独立与客户方高层沟通协调。中级顾问1、4 年以上中型企业中层职能管理部门经理经历。2、精通 HR、文化或企管中某 1-2 个专业管理模块的系统工具与方法。具有专业系统的知识与理论3、熟悉企业 1-2 个职能管理体系的运作实务。4、优秀的沟通和理解和执行能力。5、30 岁-45 岁1、负责项目中 2-3 专业模块分工工作，按时按质提交工作成果。2、协助项目经理进行方案整合和提案。3、独立与客户方相应对象沟通协调。A 级需要同时兼顾二个项目工作咨询公司管理制度 2009 年 2 月4 / 7 咨询公司组织、岗位、薪酬制度初级顾问1、2 年以上中型企业中层职能管理

9、部门经理经历。2、精通某 1 个专业管理模块的系统工具与方法。具有专业系统的知识与理论3、熟悉企业 1 个职能管理模块的运作实务。4、优秀的沟通和理解和执行能力。5、优秀的信息收集、整合及方案撰写能力。5、23 岁-30 岁，管理类本科或硕士生。1、负责项目中 1-2 专业模块分工工作，按时按质提交工作成果。2、协助项目经理进行方案整合和提案。3、独立与客户方相应对象沟通协调。咨询助理1、0.5-1 年左右企业职能管理部门工作经历。2、具备某 1 个专业模块的系统工具与方法、知识理论。3、初步了解企业某个职能管理模块的运作实务。4、优秀的沟通和理解和执行能力。5、优秀的信息收集、整合及方案撰写

10、能力。5、23 岁-30 岁，管理类本科或硕士生1、负责项目中资料整理、信息汇总、工具方法搜集加工等工作，按时按质提交成果。2、协助项目经理进行计划推进。3、就项目后勤工作与客户方沟通协调，安排妥项目成员吃住行。4、负责每周向项目总监、首席顾问提交每周计划与总结，并及时 反馈信息。第三部分：各岗位薪酬组合及标准一、 薪资标准：岗位/职务 等级 基本薪金 营业收入 提成 公司股份 课 酬A 级 30000 3%B 级 25000 3%公司首席顾问 公司总经理C 级 20000 3%A 级 15000 2%B 级 10000 2%片区首席顾问项目总监公司管理副总 C 级 8000 2%A 级 60

11、00 5%B 级 5000 5%一级项目经理 资深顾问C 级 4000 5%A 级 3800 5%B 级 3500 4.5%二级项目经理 高级顾问C 级 3200 4%A 级 3000 3.5%B 级 2800 3%中级顾问C 级 2600 2.5%A 级 2200 2%B 级 2000 1.5%初级顾问C 级 1800 1%A 级 1500B 级 1200咨询助理C 级 1000依据公司规定备注：1.员工试用期为 1-3 个月，在试用期内，按定岗职级降低一档确定薪资标准。2.项目提成比例为指导标准，应按“项目总体提成比例控制标准” 进行控制，咨询公司管理制度 2009 年 2 月5 / 7

12、咨询公司组织、岗位、薪酬制度3、项目经理可根据项目成员的数量、表现和投入工时提报分配方案，经公司总经理批准后实施。二、相关福利 ：1、公司为正式员工办理各地政府规定的法定社会保险，享受国家法定假日。2、如顾问或项目兼顾不同地市的 2 个或 2 个以上的项目时，为保持项目的正常联络工作，2 周之内不予话费补助，如超过 2 周，则自第 2 周开始，每周补助手机通讯费 50 元。三、发放方式：1、公司工资发放时间为：每月 15 日，如遇节假日，则按集团统一规定执行。2、工资发放与提成一并发放，由管理副总统一制表，总经理审核、批准后，集团财务按制度与标准详细核对无误后，统一安排发放，除个别实习助理按天

13、领取现金外，其他成员一律统一打入员工本为银行帐户。第四部分：项目提成及发放规则一、项目提成总额控制：为鼓励项目组进行成本和进度控制，在符合公司基本原则的情况下，实行项目提成包干制，以激励项目经理及成员的用人和工作效率提升，项目提成控制比例如下。项目金额（万） 控制总提成比例1020 15（18%）2030 15（18%）3050 15（18%）50 以上 12（15%）1. 公司每月 15 日统一发放工资和提成，以项目组为单位计算提成总额，实行项目提成包干制。2. 项目成员自己开发的咨询业务来源（与子公司业务渠道并无关联） ，按咨询公司对各子公司业务返还的标准（实际到款的 8-12%）进行提取

14、。3. 项目成员在开发客户过程中有出现私自承揽业务而不经公司统一安排、承揽后的业务独自经营或转移到其他单位的行为，公司将对相关的人员作开除并永不录用处理，其在公司的未结款项将作冻结处理，对已提前透支的公司款项将立即追回，对未能及时缴还的款项将通过司法机关追回。二、提成发放规则：（一） 、到款计算规则：1、 若咨询项目中含有培训业务，则项目提成业绩中应扣减培训营业额。2、 若咨询项目中发生业务费用（佣金） ，则项目提成业绩中应扣减业务费用（佣金） 。3、 所有提成圴按实际到款进行计算。（二） 、提成结算规则：1. 按项目到款进度，每次预发提成额的 60%，其余 40%作为预留，以做为后续加入成员

15、、中途成员变更的提成分配。2. 项目结束后，按照项目组成员构成及时间进行总结算，项目结束后，发放全部提成。3. 项目因非正常原因结束后，则按实际收款的总额进行发放，如因项目组本工作质量原因，则公咨询公司管理制度 2009 年 2 月6 / 7 咨询公司组织、岗位、薪酬制度司不予发放提成，并追究项目经理及主要成员的责任并采取处罚措施。4. 项目成员因个人原因非正常离职（无故中途退出） ，不予发放提成。5. 员工因正常调动离开项目组，其项目提成按以下公式计算：项目提成 = 在项目组的天数/整个项目组的作业天数 X 个人的提成标准（二） 、提成分配规则：1. 项目经理单个项目提成比例不高于 60%，如同时担任（2 个或以上项目）的项目经理，则每个项目提成不高于 50%。2. 项目总监按督导、协助、推进的项目数（3 个或以上） ，统一体现在各项目的总提成（15%或12%）以内获得分配，原则上，不得超过每个项目的 30%。3. 项目提成分配方案，由项目经理提报，总经理有权对不合理的部分做适当调整。第五部分：考核及奖罚细则一、考核及奖罚标准内容考核项目 考核标准（单位：元） 备 注项目进度 每延迟一周（6 个工作日） 罚款 1000/周工作计划/总结未按时完成 罚款 200/次计划总结质量未达到要求 罚