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1、第 4 部分 相关案例阿伦敦物资公司：电子产品分部（删节版）1992年7月，唐罗杰斯(Don Rogers)准备花一些时间好好思考一下所在组织的状况。自前任在两年前去世之后，他就一直担任阿伦敦物资公司( Allen-town Materials Corporation)电子产品分部(Electronic Products Division, EPD)的副总裁兼总经理。EPD目前面临着诸多问题，罗杰斯对此也是毫无头绪。他感受到了来自总部的与日俱增的压力。尽管电子零部件行业的竞争愈演愈烈，总部还是对EPD提出了大胆的利润目标，并要求其年增长率维持在公司平均水平的10%。EPD的业绩在1991年和1
2、992年连续滑坡（具体数据见资料1） ，大多数的零部件制造商更是预测未来的总体市场还会不断萎缩。此外，EPD在送货和服务方面的声誉有所下降，缺货量也很大。罗杰斯谈到上述问题时说：过去两年，我在EPD的日子并不好过。业务上异常激烈的竞争直接导致了销售额的下滑。为了应对业务衰退这一状况，我们大力削减人员和费用。这让我感到非常痛苦，但它确实扭转了局势。目前我们已经不再失控，可业务上的竞争依然激烈。员工们士气低落，团队间似乎存在着不可调和的矛盾。人与人之间更是缺乏基本的信心和信任。组织内部无法做到齐心协力，合作的缺失甚至影响到了新产品的开发能力。大部分高级经理认为，业务不佳是我们发生冲突的原因所在，只
3、有业务好转，才能让大家停止掐架。坦率地说，我也不清楚他们说得是否正确。这些冲突也许源于我们所承受的压力，但可能还存在着某些深层次的原因。我需要确认团队间的冲突是否严重，然后再决定自己该怎么办。阿伦敦物资公司阿伦敦物资公司于19世纪后期成立于宾夕法尼亚州阿伦敦市，是特种玻璃的主要生产商。公司以研发新产品的能力著称，主要经营各种不同的玻璃和陶瓷制品。1992年，阿伦敦的盈利非常可观。它对研发的投入比行业中其他公司高出许多。早在20世纪初，公司就建立了行业中第一个研发实验室技术人员分部，负责玻璃制品及其相关领域的基础科研和产品流程开发。阿伦敦的制造能力更是为其先进的技术注入了活力。到目前为止，公司拥
4、有持续增长的盈利能力，很少面临竞争的压力。它在制造领域的专利、技术特长和巨额投资使得其他企业很难对其构成威胁。公司组织阿伦敦的组织结构在很大程度上反映出技术与发展之间的紧密关系。公司高层非常重视研究开发工作，负责研发的副总裁直接向董事会主席报告。地位仅次于研发部门的是制造部门。许多人相信制造部门是晋升为公司高管的必经之路，因为已经有相当一部分高层领导出自该部门。为了强有力地保证以生产为导向，公司建立了以工厂为利润中心的监控制度。财务数据每28天汇报一次，每年13次。这种周期性的汇报制度在公司的各个层级中执行。多年来，公司的所有运营机构都设在总部，但是随着业务的不断扩张，现在世界各地都有它的工厂
5、和销售机构。1992年，除了两个分部以外，公司其他事业部的大本营都设在阿伦敦。这样，彼此之间就可以面对面地探讨经营问题，整个公司如同一个联系紧密的大家庭。员工们经常能在公司总部、大街上和其他社交场合相遇。来自各个层级、不同部门的人员相互之间都有一定的交流。高层领导也经常会在总部大楼与分部员工探讨他们的经营状况，比如订单、装运、销售以及利润等。EPD及其历史EPD为几个不同的市场生产高品质的电子零部件（电阻和电容） 。1992年，EPD超过一半的销售额来自大规模购买电阻、电容用于产品生产的贴牌制造商(OEM)，其余则来自分销商。和公司其他业务一样，电子产品业务也是依靠其独特的技术优势成长起来的。
6、其中有许多拳头产品都是为了满足()EM严格的规格要求而特意开发的。电子零部件市场20世纪80年代中期，美国太空计划和军队设施中的导弹防御系统都需要大量高品质的电子零部件，因为哪怕一个小小的瑕疵都会威胁到许多昂贵而精密的仪器的安全。政府愿意花高价来购买符合这些严格标准的零部件，而阿伦敦在这方面的科技实力正好使其能够为这个市场提供优质产品。80年代后期，EPD的业务方向开始发生转变。由于冷战即将结束，军用市场萎缩，EPD开始把精力转向民用市场。个人电脑的普及，电信市场的扩张（如寻呼机、手机、传真机等） ，以及其他消费类电子产品的热销，都为其带来了新的商机。EPD利用自身独特的技术专长，成功地进入了
7、这些新兴市场，并迅速确立了自己的领先地位。为了满足来自这些市场的大量需求，EPD于1990年在佐治亚州埃文斯市新建了一家工厂。到1992年，电脑、电信以及消费类电子产品包揽了EPD六成的销售额。由于OEM开发出了新的终端产品，EPD的管理者感受到了延伸产品线的持续压力。为了响应顾客独特的需求，他们研发了相应的产品，以保持强劲的竞争力。新产品在刚刚问世的时候往往可以卖出高价，这就为公司的扩张带来了机会。但是随着市场的不断成熟，顾客对价格越来越敏感，零部件供应商之间的价格战也就在所难免。 虽然竞争主要体现在价格方面，但是产品的质量和服务也同样重要。那些能够确保更短交付期（通常要短于4星期）的制造商
8、固然受到偏爱，可是若想提高产品的质量就必然要延长交货时间，在生产过程中还必须使用更加严格的质量标准，因为质量低劣的产品最终会给OEM带来灭顶之灾。由于供应商都积极争取来自主要OEM的大额订单，价格迅速下降，为降低成本带来了巨大的压力。对于罗杰斯和他手下的经理们来说，EPD现在就好像是一个日用产品的生产商。在这个不确定的环境中，EPD的未来看起来着实惨淡。这也正是分部内众多纷争的焦点。接廉价的订单虽然可以增加产量，但是却会降低利润。大多数EPD的成员期望新产品能够为他们同时带来利润和产量。有些经理担心分部是否能够达到公司对其盈利水平和增长率的期望，觉得能否生存下来都是个问题。管理历程：乔贝内特的
9、遗产1990年以前，乔贝内特(Joe Bennett)是EPD的领导者。在他的带领下，EPD从初创阶段一直发展成为公司的一个重要分部。由于只有两个分部的大本营没有设在宾夕法尼亚州阿伦敦市，而EPD正是其中之一，贝内特对此感到非常自豪。他注重激发EPD的扩张愿望和实验精神。比如，贝内特曾亲自主持一个旨在桥接零部件与集成电路的科研项目，并借此成功地为EPD带来了发展机会。1990年以前担任EPD主计长的斯科特艾伦(Scott Allen)认为贝内特扩展了该分部的优势：我们总是尝试新事物，并一直注重实验。我们的步伐很快，不满足于现状，总是充满紧迫感和使命感。举例来说，我们在电脑应用方面比其他分部领先
10、许多。这都归功于贝内特以及我们所处的多变的行业。贝内特去世的时候只有48岁。他头脑灵活，富有创造力，几乎一手撑起了EPD。例如，不管是在巴尼特市（电容）还是霍普韦尔市（电阻）的工厂，都有独立的市场开发和产品研发团队，这些团队的负责人都要向贝内特报告，重要决策全部由他作出，其他决策也需经过他的批准。人们对他敬畏有加。一位电容产品开发经理这样形容贝内特和他的行事风格：乔是一位权威型领导，因此在他手下工作最成功的都是一些八面玲珑、善耍手腕之人。人们很少对他表示不同意见。贝内特对我们的组织产生了巨大的影响，从我们的管理风格中可以看到他的影子。我不喜欢手下的员工犯错，虽然我知道从错误中学习经验教训也很重
11、要。这种压力和脱离现实的标准影响了整个组织中的员工，使得我们承诺的目标往往不切实际。高级经理们作决策的时候很少考虑团队合作。我们天生就不是一个团队。除了正式的会议，我们从来都不在一起。分部领导层根本没有什么凝聚力。贝内特本身也是一个自相矛盾的人。虽然大部分人都认为他的管理风格是指令型的，但他实际上非常热衷于组织行为学及其在管理中的应用。1989年，贝内特发起了一个分部范围内的管理和组织发展项目。这个项目包括若干阶段，依次对个人管理风格、团队绩效、跨职能合作以及整个分部的问题进行诊察，并在每个阶段分别提出改进方案。唐罗杰斯走马上任当1990年6月罗杰斯上任的时候，他所接管的是一个拥有900名员工
12、的组织，其中175名员工是管理和专业人员。EPD拥有3个工厂，4个销售区，除了一些来自公司技术人员分部的研发支持以外，它们基本上是一个独立的多职能组织。向罗杰斯报告的有主计长、制造经理、市场经理、销售经理和产品开发经理（EPD的组织信息见资料2和资料3） 。罗杰斯的管理背景 1990年以前，罗杰斯是阿伦敦物资公司技术人员分部电子材料研究部主任。许多人觉得他晋升为副总裁兼总经理有点反常，因为他缺少在事业部门工作的经验。然而，大部分同事却认为他的经验和背景与EPD的业务联系非常紧密，而且具备成为一名高管的潜力。作为电子材料研究部主任，他负责管理技术人员分部所有的研发工作，因此了解EPD的相关技术。
13、此外，他经常出席EPD的会议，对于电子业务有一个总体的认识。罗杰斯同样很有个人魅力。他聪明，思维敏捷，不管在何种场合都有极强的表达能力。EPD的各位经理对他处理从技术到管理各个方面问题的能力感到非常敬佩。他总是和蔼可亲，能让别人对他敞开心扉，因为他也愿意把各种信息以及自己的想法跟他人分享。事实上，人们常常惊讶于他怎么会愿意把这么多的事情与别人分享和讨论。在面对问题的时候，他也愿意听取别人的意见和建议。尽管他有许多优点，也受到其他经理的欢迎和尊敬，可是他的管理风格有时也会招致批评。他的性格特点和超群的智慧使其在会议中总是处于支配地位。还有些人认为他不善于处理冲突，对他在困境中的领导能力也有怀疑。
14、EPD有些经理这样形容罗杰斯的管理风格：罗杰斯不是一个好的倾听者。他经常打断别人的发言，似乎听不进不同意见。而且他对我们过于包容，有时我们没有完全实现目标，他却一点也不生气。不管你说什么，从他那里得到的都是同一种反馈。对他敞开心扉倒是非常安全，但他并不一定认真倾听你在诉说什么。他对于职能部门目标不一致所产生的问题不是十分关注。这也许是因为他花过多时间忙于公司事务，但并不能改变他对分部不够关注这一事实。分部不欢迎无事生非之人。高级经理们不会制造也不愿面对冲突。罗杰斯的举措 罗杰斯成为EPD的副总裁兼总经理之后，进行了一系列的变革。在公司高层的敦促下，再加上罗杰斯自己也认为EPD有必要加强与公司的
15、联系，他把分部的大本营从巴尼特迁回了阿伦敦，同时也把市场开发团队带到了那里。此外，尽管产品开发人员留在了工厂，罗杰斯却让特德莫斯(Ted Moss)在阿伦敦遥控指挥。他还把市场和销售职能分离开来，正如他后来所言：在我看来，市场和销售的职责非常不同，有足够的理由分开。销售就是上门推销以获取订单，市场则主要负责定价、寻找商机、制定新产品策略。市场是一种战略性职能，而非日常性职能。另外一个主要的变化在于人事方面。除了产品开发经理特德莫斯，罗杰斯更换了所有高级经理。新的制造经理本史密斯(Ben Smith)曾经在公司实验室玻璃器材分部担任类似职务。新的市场经理比尔 李(Bill Lee)之前在公司其他
16、分部任职，也曾负责公司市场规划。新的主计长卡罗琳格林(Carolyn Green)曾经在公司电脑产品分部任职。EPD所有新的高级经理中只有销售经理杰克西蒙(Jack Simon)来自分部内部。罗杰斯同时还致力于改善EPD的服务。销售服务团队专门开发了一套信息系统。制造经理也让工厂经理对达到确定的送货承诺和缩短交货时间的目标负责。此外，罗杰斯要求看到一份关于由贝内特发起的原定时间跨度为3年的组织发展项目的报告。他认为该项目对EPD起到了一定的积极作用。但是当实施到旨在加强跨职能合作的最后一个阶段时，由于经营上的困境，再加上自己刚刚上任，他还是决定停止这一项目。他不认为该项目能够有效地解决分部当前所面临的问题。他决定对各职能部门来一次总结性回顾，以使自己掌握更多的第一手资料。1992年度职能部门回顾制造 电阻和电容在3个工厂内大批量地生产制造分别是位于佐治亚州埃文斯市和弗吉尼亚州霍普韦尔市的电阻工厂，以及位于佐治亚州巴尼特市的电容工厂。每个工厂都有工厂经理以及全套的供应线和参谋职能，包括制造、工程、质量管理
