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1、1工作总结（人力资源方面）人力资源六大模块招人、用人、育人，励人、留人和人力资源规划，人力资源管理的核心问题是激励问题，人力资源管理的目的是为企业发展提供适合的人力。进厂半年多时间，对人力资源管理这一块内容有所了解，现在根据公司的人力资源现状浅谈自己的看法。一、招不到人1，这半年多时间，公司人力需求主要是一线职工和部份职员。对于注塑工和冲压工来说，女工的需求还是比较容易满足的，而像剪切工、提货员岗位的招聘就比较困难，特别是剪切工，从七月份起，一直都处于正在招聘状态。2，原因分析工资水平较低剪切工、提货员、装配压轴承等人员年龄要求为 28-45 岁之间，在该年龄段的人基本上都已成家，而这三个工种
2、的工资水平分别为 1800、1560、1560 左右（不含考核奖金、不加班） 。先不考虑物价水平上涨因素，这不到 2000 的工资里面扣除房租、水电、吃饭等费用，所余金额不足以够其家庭支出。公司员工大部份为外地人员，出来找工作的目的只有一个赚钱，显然，现在的工资水平不足以满足他们的最低需求层次。招聘部门不作为公司办负责招聘，招聘的渠道有：网站、现场招聘、职介所和公司员工介绍。对于一般的职员和技工类，如文员、销售助理、技术员、注塑调试员和助理会计在网站上发布招聘信息，还是能够吸引部份求职者的，对于车间技工和一线职工，在网站上发布招聘信息，效果基本为零。由人才市场组织的现场招聘会台州市人才市场和玉
3、环人才市场，从地理位置上看，对于我公司招聘是很不利的，所以这个渠道可以考虑不再使用。招聘部门不作为，主要指网上人才搜索工作不到位和没有充分利用楚门人力市场。用人部门和招聘部门协调力度不够从员工岗位配置控制程序施行以来，对招聘流程做了规定，用人部门填写用人申请表交公司办，由公司办负责招聘。用人部门对于用人申请表内容填写并不是很完善，对于所需求的人员并没有做详细的描述，对于需求人员具体的个人素质、工作内容、薪资水平、判别标准等都没有完善的描述。公司办在搜索人才方面上找不到准确的定位，邀请未投递我公司职位人员前来面试，除非特别适合，否则双方实现共选是很困难的。时间因素时间因素有两点：招聘期限。依据员
4、工岗位配置程序 ，正式员工辞职需提前 30 天（管理人员 60 天） ，用人部门填写用人申请表交公司办，确定新进人员到岗期限。在员工提出辞职未满 30 天，而已招到新员工，提出辞职申请的员工是否立即离厂？若离厂，新进员工随后也离开，那么，工作怎么安排？2时进岁末，招聘工作很难开展，所以年末员工辞职应该慎重考虑。二、用人安排不当1，以仓管员为例，从 6 月末就开始招聘，至今仍然还在招聘，前后共计招聘进厂 7 人，舒雪萍（7.19） 、王美萍（7.21） 、蒋琼瑶（10.13） 、彭梦甜（10.13） 、宋海燕（10.16） 、赵丽亚（10.29） ，现在厂只余一人赵丽亚（试用期未过） ，其他 6
5、 人均未过试用期，除舒雪萍 9.6 离厂外，另 4 人不足 1 周离厂。2，原因分析招聘计划不完善，缺少规划，对于是否需要以及需要什么素质的没有明确，招进来的人具体安排没有明确说明。以岗定人，招聘是以仓管岗位招进来的，进厂之后以熟悉产品唯有安排在装配车间工作，王美萍、蒋琼瑶、彭梦甜被安排在流水线，从事装配工工作，我不认为这是熟悉产品的需要。三、培训工作开展困难1，培训是人力资源管理的重要内容，虽然已施行员工培训管理控制程序 ，但是无论是培训工作还是读书会工作，开展的并不顺利，特别是由公司办组织的，员工参与的积极性并不高。以“执行智慧”的讲座为例，通知要求职员及管理人员必须参加，为期两天的讲座，
6、仍有部门职员未参加，而后期的培训结果评估（考试）只有一半人员参加，至于最后的培训座谈会，也未全员出席。2，原因分析培训没有考虑员工文化水平，内容设置不合理，层次没有拉开，培训没有针对性。对人性假设过于美好。不可否认，培训工作是增强员工个人素质的有效途径，但人性是懒惰的，没有逼迫或利益驱使，人都是安于现状的。培训时间主要集中在晚上下班之后，公司文件规定，培训和会议时间不算在加班之内，较逼迫和利益，利益更容易带动人的积极性。如果采用利益驱使，那就要对“参加培训”这一概念进行界定。培训是一个过程，从讲解、提问到评估的过程。评估不合格者，不应算参加培训。培训资料编写困难。依照管理和定岗的需要，每个岗位
7、做什么，怎么做都需要有明确的标准和步骤。针对每个岗位编写培训资料是谁的责任？管理者还是岗位人员？个人认为，80%是管理者的责任，这是他们的工作职责之一，岗位人员是编写培训资料的主力，但他们只承担 20%的责任。基于人性假设，可以对培训资料的署名权进行出让，同时将编写培训资料纳入到考核奖励中，调动岗位人员的积极性。四、激励效果不明显1，绩效， 绩效管理控制程序匆忙发布实施，旨在十一月和十二月试行，2011 年按照该文件严格执行。虽然这一块工作不是我负责的，但看小余的困扰，也看得出绩效工作并不好做。3，原因分析考核标准不清晰。考核是针对每个岗位的，本位上，其他部门对本部门的标准了解并不是很透彻，而
8、公司办作为绩效管理部门，需要对各岗位的考核标准都有一定的认知，一方面公司办人员没有沉下去了解，另一方面也反映了标准制定的不合理性。绩效考核是双向的，绩效在于激励，而激励有两种：一是正激励，二是负激励，显然，现在的考核过于重视惩罚，奖励的标准、措施都不明确。绩效兑现问题。现在的绩效考核在年底兑现，不知道是出于什么样的目的做出这样的决定，个人认为，应该每月兑现，既然有了考核，有了绩效，就要充分发挥激励的作用，年底兑现太过遥远，可以这么说，这个月扣了 10 分的考核分，下个月扣了 5 分的考核分，而他每个月的工资水平并没有什么实质上的变化，这样的激励效果就大打折扣。员工对绩效考核的认知存在偏差。绩效
9、考核奖金是工资组成的一部分本无可厚非，存在的偏差在于绩效奖金 200 是否完整的属于工资。部门之间缺乏沟通。绩效是全公司每个部门的事情，不是单单一个部门的责任。制造部已先施行绩效考核，考核工作模式已基本确定，但是文件规范却没有同步进行，而现行的绩效管理控制程序和制造部执行的考核工作模式存在冲突，不是配合的问题，而是沟通的问题。2，工资公司现行工资制度有两类，一类是计件工资制（职工） ，一类是岗位工资制（职员和管理人员）。计件工资制按照多劳多得的原则是比较公平的，岗位工资制分三级，虽然管理人员和职员的工资要拉开差距，但是职员和职工的工资水平是否也要有差异？文员、管理统计、会计助理、检验员的工资水
10、平比职工的工资水平还低，而这些人的学历要求大专以上（不是盲目抬高学历因素，高学历并不等于高能力，但是同样一份工作，高中生能做，大学生也可以做，却不能否认两人做出来的结果存有差异，所以，不能以一份高中生的工资雇佣一个大学生做同样的工作，这是不合理的） 。岗位工资分三级，却没有明确的晋级标准，同时，试用期工资和正式录用工资差异较小，甚至没有。，原因分析制度不健全。以岗定酬固然不错，但在岗人员的能力是不是也需要考虑在内，出台相应的措施。同时，增加工资的标准需要明确，付出和回报存在时间差，这个时间差是否可以缩短？五、留不住人1，2011 年共计招聘 117 人，离厂 112 人，其中，离厂人员中未通过试用期（可统计的）共计44 人，截至 12 月 22 日，公司现有员工共计 104 人。2，原因分析公司问题管理者素质，沟通方式存在问题缺少离职面谈程序公司办在员工离职问题上没有起到太大的多用工作内容单一，缺少规划4六、缺少人力资源规划1，现行文件并没有涉及到人力资源规划这一块。留人的方法事业、待遇和感情，缺少人力资源规划就是事业规划的缺失。2，原因分析人力资源规划是否需要的问题没有统一的认识人员储备没有详尽的计划安排公司办在人力资源管理中没有明确的定位
