《折扣店一定是未来》由会员分享，可在线阅读，更多相关《折扣店一定是未来（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、折扣店一定是未来 王卫 安徽乐城投资股份有限公司 大家知道我们在做一个业态叫“生鲜传奇”。在很长一段时间以来, 我一直认为我们发明了一个业态, 因为在以往我去全世界去看, 包括在国内看, 我也没有发现一个跟生鲜传奇的业态, 客观地讲我们一直在走夜路。直到我到波兰去才发现原来有这样的业态, 客观地讲生鲜传奇是软折扣店, 有多厉害呢?我原来说的我们做的是日本超市的皮, 欧美超市的内容。实际来看, 其核心本质就是软折扣, 软折扣有一个非常大的特点, 在硬折扣基础上加入了更多的营销策略, 加入了更丰富的商品。在全世界范围内一直有一家店, 发展得非常好, 这家店的标志跟生鲜传奇的标志如出一辙, 也是一只
2、瓢虫。在整个波兰有 2722 家店, 这是一个什么样的逻辑呢?就是平均每一万个波兰人就有一家瓢虫店。它在整个波兰销售是第一名, 后面的三名包括家乐福、沃尔玛和乐购三家加在一起, 都不到它一家的总量。发现这家店以后就努力研究它, 其实我们超市转型的方向非常清楚地在里面。客观地讲真正核心是把超市本身的商品和效率做好。离消费者更近, 提供更有品质的商品, 价格更加便宜, 给消费者更有效选择。其实如果抛去任何光环, 像罗森、7ELEVE, 说实话没什么好看的, 就是那点货架, 几件商品。但是正是这种让人惊讶的简单, 仍然能保持对消费者的吸引力, 仍然用这么少的商品维持一个销售或者场景的闭环。通过这种简
3、单快速复制才是真正的功力。只有简单才可复制, 只有简单才可被管理, 只有简单才能有效地控制成本。当这些都满足的时候就会形成规模, 这样店的核心价值其实不在于一个店、两个店的成功, 而是当你形成终极密度时, 对一切物种的绞杀作用才会真正体现。我一直在尝试做一家适合中国人的超市, 中国人需要什么样的超市, 后来我一直说生鲜传奇是精准定位到一日三餐。前面我有一个逻辑告诉大家, 我们发现离消费者更近是最重要的商业模式。消费者最大的便利最好是在家门口, 离消费者近是不可能开大店的。所以我们需要精简品种, 精简品种还要保持竞争力、专业度。我们就聚焦在某一个品类, 所以生鲜传奇定位是消费者的一日三餐, 而且
4、我们只做一日三餐的东西。做这种店也是未来超市很重要的竞争力所在, 你要成为商品开发者。今天大家都在说什么是新业态, 什么不是新业态, 超市做得好和坏。在我现在看一家超市生意好一点坏一点, 做得漂亮和丑一点都不重要, 重要的是你在商品、运营效率、人力管理上发生根本性改变了吗?如果没有都不能算新业态。这样的店核心目的是简单。刚才第一条说我们定位就是一日三餐, 就是专门满足消费者吃饭的。第二件事情我们是简单选址。做生鲜传奇以后发现所有的选址方案都是没有意义的。我们现在选址非常简单, 就是户数和房价, 凡是超过2500 户的小区都可以开一家生鲜传奇。在合肥的房价超过 15000 元就是中产阶级, 中国
5、有全世界的独有的聚居形式, 少则几千户, 多则几十万, 这对商业是极其有价值的。所以, 最简单的选址模型, 起源于你的商业定位。我刚刚特别在讲我们很多超市还在拼命讲定数, 最好的三家企业, 阿尔迪、7ELEVE、Costco, 像 Costco 这样的超级卖场只有 4000 个单品, 那样巨量的大型卖场只有 4000 个单品, 这是它的定品能力。当你定品和定数以后实现你销售最重要的管理是库存管理。生鲜传奇管理的重点是在仓库管理, 而不在现场管理。同样我们有了定品、定数、定架我们也反复在讲, 生鲜传奇每家都有一模一样的定架数。每一级货架或者挂钩的数量和位置, 包括冰柜里面托盘的位置都有唯一编号,
6、 只有这样的标准化才能发展。7ELEVE 和阿尔迪能够全世界拓展, 不要你的国家文化, 也不要企业文化, 也不要你员工的素质, 其核心根本就是它自身的能力极强。我们将来的企业主攻的方向一定是在这个方向, 我们让管理简单到愚蠢的地步, 才是管理的核心。未来快速发展的企业, 很多员工在你这里就是过客, 你要使用大量的小时工, 他为什么要懂你的文化, 你只要让他懂怎么做就行, 这才是企业的方向。每个企业真正能够成长是得益于自己企业不断进化, 只有不断进化, 提供更好的客户体验才是终极。这是我对生鲜店的一些思考, 有单店阶段, 多店阶段, 同时也做了一个生鲜店规模的战略预判, 归根到底折扣店一定是未来。但是折扣店从你起步开始至少是一百家店, 而且要有战略的亏损期。如果你仅仅说我开两家店想赚点钱千万不要触碰这个项目。如果你未来想成为项目之王就可以做。一家超市生意好一点坏一点, 做得漂亮和丑一点都不重要, 重要的是你在商品、运营效率、人力管理上发生根本性改变了吗?
