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1、 企业管理第 1 页 共 7 页浅析房地产企业管理九大缺陷房 地 产 行 业 是 国 家 和 地 区 的 支 柱 产 业 之 一 ， 近 几 年 房 地 产 行 业 的 高 速发 展 给 大 多 数 的 房 地 产 企 业 带 来 了 巨 额 的 回 报 。 所 以 粗 线 条 的 企 业 管 理 即使 有 很 多 漏 洞 ， 但 是 在 有 足 够 利 润 空 间 的 情 况 下 并 不 会 影 响 到 房 地 产 企 业 的收 益 和 发 展 。 然 而 随 着 国 家 对 房 地 产 的 监 管 和 控 制 ， 房 地 产 企 业 的 门 槛 在不 断 提 高 ， 房 地 产 企 业 的
2、 利 润 也 在 不 断 下 降 ， 一 个 国 家 的 房 地 产 行 业 发 展到 一 定 阶 段 ， 暴 利 已 经 不 能 重 演 ,那 么 精 细 化 的 企 业 管 理 就 必 然 成 为 房 地 产企 业 的 管 理 要 求 。掀开中国房地产发展史，企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据调查研究，当前房地产企业在管理方面主要存在九大缺陷。一、中长期发展规划缺乏根据对 300 家房地产开发企业的调查显示，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有 14 家，不足 5。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略
3、规划，会对企业造成不良的影响：（1）会使员工因没有“共同的目标” （不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神， “不可思议”地跳槽。（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。（3）最主要的，总经理都不清楚企业的 SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原” 。真正想做事业的，不能没有中长期发展规划，而事实上，绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划。二、法人治理结构不完善绝大多数企业仅
4、有的法人治理结构文件只有公司章程 ，而且几乎都是套用的， 公司章程只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业，在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现” ，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治 企业管理第 2 页 共 7 页理结构不完善，主要表现在：（1） 公司章程不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；（2）缺乏与公司章程相配套的“细则”或“规则” ，如股东大会议事规则 、 董事会议事规则 、 监事会议事规则 、 董事会专业委员会组织规则等。（3）没有“预防性”的配套制度，如关联交易细则 、 信息披露管理办法 、 增
5、资扩股方案 、 股权交易与股权证管理办法等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“针对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大” ，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿” 。三、组织机构设计不合理组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：（1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图” 。实际上，组织机构设
6、计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。（2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化” ，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定
7、做的、权变的才是最适宜、最有效的。（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的” 。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。 企业管理第 3 页 共 7 页没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器” 。（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问
8、题。（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要 40 多个岗位、90 多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干。（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如组织规程 、 会议制度、 请示规程等。于是，组织机构设计成了“光杆司令” ；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。四、管理制度不健全管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。根据调查研究显示，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：（1）制度的全面性差，覆盖率低根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企
9、业中，相对独立的工作流程有 80-150 个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到 25。这就意味着存在 75的管理漏洞，75的工作“无法可依” 。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。（2）制度的适宜性差一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。（3）制度的完整性差与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责
10、分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理” ，对制度学 企业管理第 4 页 共 7 页没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施” ，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？（4）制度繁简无度因为企业内部缺乏制度学专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。（5）制度的时效性差一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有进行修改。其实，
11、制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。（6）制度的预见性差管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验” ，不交流“教训” ，根据国内多家房企的丰富经验，GMS 管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误
12、” 。五、制度执行不到位对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。 “不是没有制度，而是不执行；现有的制度都不执行，再建立更多的制度又有什么用？”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：（1）执行松紧无度一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。（2）执行力差 企业管理第 5 页 共 7 页制度执行力差的原因较多，主要有：1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身
13、存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治” 。3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好” 。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行
14、习惯。4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚；执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。5）制度面前不平等所导致的不执行：绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面” ；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方” 。6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督
15、，包括指导本身的监督（制度管理） 、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。 企业管理第 6 页 共 7 页（3）忽略制度推行的反作用力对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。
16、有时，这种反作用力会惊人的大，甚至能将制度推行者“扳倒” 。因此，企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、企业管理方法不当“我看了不少管理方面的书，我也学了 MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往存在这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM 的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM 们又有多大差距？HP、GE、IBM 是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额、谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速
