工程项目经营管理办法

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1、工程项目经营管理办法一、公司坚持“企业为利润核算管理中心，施工项目为成本核算管理中心”的原则，对施工项目实行“经理（书记）负责、抵押上岗、确保上交、超利分成、加强监督”的工程项目承包经营合同制。二、年初，公司根据全年的生产经营计划目标，确定各分公司、项目部全年生产经营工作目标，并与各分公司、项目部签定年度生产经营工作目标责任书 ，具体指标是：1、施工产值 2、包交利费 3、职均收入 4、工程交验合格率 5、创杯工程 6、安全事故 7、工程施工合同履约率。 年度生产经营工作目标责任书是项目部全年的工作目标计划，与项目经理和书记交纳的风险押金挂钩。以年度为考核期限三、开工前，根据各分公司、项目部承

2、接的具体工程，签订工程项目承包经营合同书 ， 工程项目承包经营合同书以施工项目工期为考核期限，是项目部针对特定工程的工作目标，与项目经理和书记的任免以及绩效工资挂钩。四、施工项目包交利费比例的确定。由公司组织有关部门，以建筑施工合同为依据，充分考虑工程项目的具体情况，计算出工程项目的包交利费比例（或绝对值） ，并与项目部（分公司）进行充分协商，达成共识后签订工程项目承包经营合同书 ，明确各自的责权利关系。公司与项目部（分公司）不能达成共识或工程规模较小的，在公司内部以招标的方式确定承包者。五、施工项目包交利费收取：以工程项目决算收入为基数，按确定的比例收取（决算收入中包含变更、签证、各种调差及

3、税金等） 。工程决算收入中包含的甲方供应的材料和设备款，如在决算中只计取税金未计取其它费率的，可不收取包交利费和奖励基金。包交利费中含劳保统筹费、计划利润和上级管理费。不含税金、劳务工和自有职工管理费、奖励基金、安全基金、工资附加费及应向社保机构缴纳的“五金” 。在施工过程中，以项目经营管理部审定的施工产值，依照确定的比例按月收取包交利费。六、公司按工程决算收入的 5收取奖励基金，用于创杯工程，劳动竞赛和安全检查的奖励。试验费收取由公司试验室制定详细的收费标准，标准不得高于石河子市的市场价格。八、公司按各分公司、项目部劳务工工资总额的 1.2收取工伤保险金。九、分包工程包交利费的确定：分包方必

4、须具有相应的资质，并且经过公司综合评价列入合格分包方目录，所有分包工程一律按公司规定，统一采取招标的方式确定分包方。分包工程决算收入减去分包工程价款的差额部分的 50%作为包交利费，50%作为项目配合费。但分包工程价款的确定须经公司市场部审核，各项目部严禁自行对外分包工程。特殊情况须对外分包工程的，必须经公司总经理批准。公司市场部办理分包工程的有关手续。十、临时设施的管理：1、临时设施规模（总费用）的确定，以建筑工程承包合同为依据，电力专业工程按工程造价分档控制：造价在 4000 万以上的不得超过合同造价的1.5%，造价在 2000-4000 万的不得超过合同造价的 1.8，造价在 2000

5、万以下的不得超过合同造价的 2;公路、铁路不得超过合同造价的 1；民用建筑、水利不得超过合同造价的 1.5。2、临时设施施工前，必须绘制施工规划图，经工程技术部审核总工批准后编制施工图预算，通过市场部审核后报主管领导批准方可施工，分公司（项目部）不按规定报批不得擅自搭建临时设施。3、临时设施清理、拆除：清理临时设施前，须报项目经营管理部批准，拆除的门、窗、彩钢板等可以二次利用的材料经项目管理部审定后登记详细的台帐，在下一个工程搭建临时设施时使用，红砖、木材等就地处理、变卖，费用冲减当期成本。4、租用当地房屋能够满足工程管理需要的情况下，临时设施应以租赁为主。临时设施搭设，必须本着厉行节约的原则

6、，尽可能利用前期回收材料，切实降低成本。5、分公司（项目部）不经过批准，擅自搭建临时设施以及随意处理、变卖拆除物资的，公司将对相关责任人进行处罚。十一、工程回访费的管理：1、工程回访费按产值的 12提取，500 万元以内（含 500 万元）的工程项目按 2预提，500 万元以上的工程项目按 1预提。预提工程回访费按月以项目经营管理部审定的施工产值为基础计提。2、回访费的使用：按照建设单位（用户）的要求，项目部对所承建工程进行检查、回访，认真履行保修责任，需要返工维修、维护的部位列出详细的返工维修单，报工程技术部，经工程技术部、市场部、项目管理部现场核定会签后，制定处理方案并编制修缮预算，作为工

7、程回访费用的预控指标，工程按要求回访完后，工程技术部签发工程回访达标书，财务部以实际发生的费用作为核定回访费的依据。使用原则：以收控支，超支自理，即超支部分将由项目计提奖金开支，不足的部分列入后期工程成本开支。超过回访期的预提回访费余额必须上交公司财务。十二、实施风险抵押：1、交纳风险抵押金的范围：凡经公司决定任免的经理、书记、付经理、主任工程师均交纳风险抵押金，抵押金由本人以现金形式交公司财务，且必须在签订年度生产经营工作目标责任书后一个月内交清。公司财务部负责风险抵押金的收缴，逾期不缴的人员公司将予以解聘。2、交纳风险抵押金的标准：经理、书记、付经理、主任工程师按本人全年基薪的 1 倍交纳

8、风险抵押金；（无具体工程任务的项目经理、书记交纳风险抵押金 1 万元，付经理、付书记、主任工程师交纳风险抵押金 0.5 万元，有工程任务时补齐）3、风险抵押金的交纳周期为一年。当年交纳的风险抵押金，在次年 1-3月份经公司考核后，一次性清算。十三、年度生产经营计划目标责任书的考核：1、年度生产经营计划目标责任书的考核以公历年为考核期。2、各项考核指标所占权数和考核。指标 权数施工产值 25利润及包交费 25货币资金回收率 20安全事故 10工程合格（创杯） 10工程施工合同履约率 5职均收入 5合计 100指标考核：（1）施工产值：完成指标，权数 25 分；完不成指标，按实际完成数除以计划指标

9、数施工产值权数。例如：当年完成施工产值指标 80%权数（25 分）=20 分。（2）利润及包交费：计算同施工产值指标。（3）货币资金回收率 上缴公司货币资金/包交利费（4）职均收入：计算同施工产值指标。（5）工程合格（创杯）：计算同施工产值指标。（6）工程施工合同履约率：计算同施工产值指标。（7）安全事故：轻伤事故频率在 3以内的得 10 分，超过 3的或发生重伤和死亡事故的得 0 分。3、经考核权数分低于 80 分（不含 80 分）扣经理、书记、副经理、主任工程师 20%风险抵押金；低于 70 分（不含 70 分）扣经理、书记、副经理、主任工程师 30%风险抵押金；低于 60 分（不含 60

10、 分）扣经理、书记、副经理、主任工程师 50%风险抵押金；当年施工项目直接成本发生亏损的，扣经理、书记、副经理、副书记、主任工程师 100%风险抵押金。十四、 工程项目承包经营合同的考核兑现：1、工程施工项目考核以施工项目的施工工期为期限。2、以签订的施工项目承包经营合同 、 工程项目竣工决算书为依据、经公司审计后确定项目的盈亏。3、完成项目包交利费后仍有盈利的，盈利部分按 7：3 比例分成，即盈利总额的 70%作为奖金发放，盈利总额的 30%上交公司，但奖金总额不得高于该项目包交利费总额的 30%（不含超利分成的 30%） 。4、分公司（项目部）与公司签订工程项目承包经营合同书后，连续二年完

11、成工程项目承包经营合同书中规定的包交利费指标在 70%以下的分公司（项目部）经理、书记，以及当年施工项目直接成本发生亏损的，分公司（项目部）经理和书记自动免职，公司将予以解聘。5、奖金兑现按兑现审计、分配报批的原则执行，并与施工项目资金回收率挂钩。（1）项目竣工，公司出具审计结论时，可发放奖金总额 40%。（2）工程项目资金回收率达 95%时，可再发放奖金总额 30%。（3）剩余 30%奖金必须待工程款全部收回后，在确保公司包交利费、所有外债清理完毕的情况下兑现。6、项目奖金分配方案由分公司、项目部领导班子开会共同制定，上报公司人力资源部审批。经理、书记、副经理、付书记、主任工程师的奖金不得突

12、破奖金总额的 60%。7、租赁公司奖金的确认和分配，参照以上规定执行。十五、工程项目经营承包合同制，是在严格遵守公司经营管理规定的基础上，加大施工项目二次分配力度，其目的是充分调动项目管理人员的工作积极性，不断提高公司全体职工收入，以实现公司总体经济目标和发展战略。因此，项目经理及其项目管理人员必须在公司规定的范围内从事生产经营活动，在生产经营过程中的一切对外经济往来，必须实行会签制度，由经办人、会计、经理三方签字并加盖单位公章方可生效。凡违反会签制度的一切对外经济往来，属个人行为，由责任人承担相应责任，自行受理诉讼案件。下列行为属个人行为，因此造成的损失，由责任人承担行政、经济和法律责任。（

13、1）违反国家法规、政策规定从事的非法经营活动的行为。（2）违反公司经营管理办法，未经公司有关部门同意，巧立名目从事各种经济活动的行为。（3）违反公司关于劳动工资、材料采购供应、产品购销及设备购置、设备及周转材料租赁、工程分包等管理规定，超越权限和审批程序，办理经济业务的行为。（4）以个人名义（无单位公章）打白条欠款的行为。（5）超越管理制度规定的权限或公司的委托权限范围、期限的经济行为。十六、公司将加大对各分公司、项目部落实企业管理制度的监督检查力度。公司成立督查组，作为常设机构，固定人员，区分项目实行定期、不定期地有针对性地检查，发现违反企业管理制度的，督查组将责令限期整改，在第二次监督检查

14、中，如发现被责令限期整改的单位，在同一问题上没有得到彻底纠正，督查组上报公司后，公司督察领导小组签发“督察通知单” ，凡累计开出两张“督察通知单”的单位，其单位经理、书记就地免职，不做异地安排。十七、公司每年四月份开始，每月 5 日召开一次生产调度会，生产调度会以工程进度、质量、安全为主题，协调公司现有资源，督促项目部按期、保质地完成进度及节点目标。由工程技术部牵头，制定每个项目的年度进度计划（每年 3 月 30 日前）并且组织召开生产调度会。十八、公司大宗材料采购、机械设备采购和租用、周转材料采购和租用全面实行招标制。招标必须有公司纪委参与，可以由公司组织，也可以由项目部组织。十九、项目部每

15、月必须及时上报各种报表。包括统计报表、会计报表、材料报表、安全报表、劳资报表、质量报表。 （附后）二十、公司每年四月份开始，每月 5 日召开一次经营分析会，通过相关报表和掌握的信息，分析各单位的经营情况及存在的问题，制定解决方案和重点督查项目。由项目经营管理部牵头实施。二十一、分公司、项目部行政用车实行费用限额管理，施工现场服务用车实行申报管理。各分公司、项目部只准使用一辆行政用车，每月限额 4500 元（包括油料、修理、过路费、养路费、车辆审验、保险费、交通罚款等所有车辆运行费用） ；行政用车费用限额是分公司、项目部每月行政用车发生费用的最高值，可以在有施工任务的月份综合计算，没有施工任务或冬季停工期间发生行政用车费用必须事前报公司项目经营管理部批准，核定具体金额；分公司、项目部根据施工现场具体情况确定现场服务用车的数量、租金及使用时间，报公司项目经营管理部审批后租用。