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1、1、中小企业成功选型 ERP 需要考虑的因素关键字: 中小企业|选型 ERP|ERP 当谈到企业级软件应用或者是企业信息化，人们首先自然会想到 ERP。很多企业在选择自己的 ERP 定位上还有很多的痛苦抉择，如何让软件可以真实地为企业带来预想的效果，如何让整个商业运作在 ERP 的协助下得到更多地提升，将所有的一切转化为切切实实的生产效益，值得很多人的思考。 在这个市场竞争进入白热化状态的年代，曾有人说过这样一句话：“有 ERP 虽然不是万能，没有 ERP 却是万万不能。”于是使用 ERP 软件就顺其自然的成为了众企业的首选。ERP 软件确实是一个管理利器，但进入中国市场 10 多年来，不知是
2、水土不服，还是使用者不得其法，能成功上线的企业很少，成功上线后用得好的企业则是更少。 为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费大量的人力和财力，上马 ERP 管理软件系统，企业决策者的这一举动当然值得赞成，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟风，系统实施达不到预期效果。好多企业都在问同样一个问题：如何去选择真正属于我们自己企业的 ERP 管理软件才能降低我们的实施风险?笔者认为： 首先，企业要有战略规划。通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为 ERP 的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内
3、有成千上万种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到 1000 万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。 其次，对 ERP 产品要有清晰的认识。这就是说：什么是真正的 ERP 软件产品、什么是普通的商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台等。这些种种的因素在明确之后，做选择相对就要容易一些。 面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的中小企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，大大影响信息化项目的实施效果。.很
4、多企业就是因为前期选型工作的失误而导致 ERP 项目实施的失败。针对这一问题，笔者给出几点针对中小型企业在 ERP 选型的过程中应该着重考虑的一些因素： 成功选型因素一、了解市场的总体状况。在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择的范围。目前国内的 ERP 产品市场可以从大体上分为高端市场与低端市场，即大型 ERP 产品市场与中小型 ERP 产品市场。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。 成功选型因素二、明确和准确的定位。当你的企业决定上马
5、ERP 项目时，一定要对项目作一个明确和准确的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。ERP 项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的 IT 项目，它的导入和实施会涉及企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合。企业应以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式为主线。这个时候企业必须要适应新的信息化管理方式方法。 成功选型因素三，要符合实际需求选型的重点。在正式选型之前，企业决策者必须要对企业自身的需求有了解，即评估一下自身的实施基础和实施能力，再确定出
6、选择的方向。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，.应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过 ERP 改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要。如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备相当能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点。 当选择方向确定后，那么这个时候就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。笔者认为软件产品评价的标准主要有以下几点： 1、功能。即产品是否能满足企业管理上的需求，能满足到
7、那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案等。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的 ERP 厂商将人力资源管理纳入了 ERP 系统的一个重要组成部分，对这一功能，在以后的文章里会逐步和大家沟通和交流的，今天主要讨论选型。 2、成熟程度。可以考察 ERP 供应商的发展历史、拥有的客户数量以及客户所覆盖那些领域，在可能的情况下测试一下
8、供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。 2、ERP 软件选型的方式以及考虑因素 关键字: ERP 软件|ERP 选型中国的企业在做管理软件或 ERP 软件选型时，大多采用招标、决标的方法。招标、决标在许多层面不失为一种既客观又公平，同时能避免弊端的项目决定方式，但是必须有一个非常重要的前提,就是“清晰明确的规格及标准”,使得买卖双方对于“标的物”能够有清楚一致的认知。但是从国内目前大部分的企业来看，能具备制订“清晰明确的规格及标准”的 ERP 选型标准这样能力的企业简直是凤毛
9、麟角,因此企业只好求助于人。求助于哪些人呢？不外是熟悉 IT 的 ERP 产品供应商，或者是专家学者。但这又延伸出两个更棘手的问题。第一，要订出真正符合企业所需的选型规格及标准，就必须对企业管理或运作上的关键问题有全面深刻的了解，但是对企业需求及问题最了解的只有企业自身。其次，如果是委托 ERP 产品供应商，那就更不可能保证“规格及标准”的公正性了。商品有两种，一种是有形的产品，摸得着，看得见的；另一种是无形的产品，像服务就是一种最典型的无形商品。而无形的商品中，我们不妨再细分为两类，一类是一方能具体承担结果或效益实现的服务性商品，另一类则是需要买卖双方携手才能共同完成，而结果的成效又无法事先
10、预估的，ERP 就属于这一类型的服务性商品。那么，企业在 ERP 选型时究竟该怎么做呢？正确的选型方法指的是：企业以自身的需求为选型的基础,对软件公司与软件产品的功能及信息技术,ERP 产品的完整性,软件售后服务的特质及涵盖地区等进行了解与比对,另外再考虑企业 e 化的预算及可承受的费用,以选出最符合本身需求的企业信息化整体解决方案。因此企业进行 ERP 选型时,建议依下列的方式和顺序来考虑：选公司：选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司。软件业进入门槛很低,但是软件公司要能长期经营的障碍却很高。软件及服务都是无形商品,应该选一家经营绩效良好，经验丰富的公司。选产品：选择的产品能满足企业长
11、期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足其各种及各地需求的服务。但是,开发产品的能力与建立一个机制完善的售后服务团队的能力是不同的。因此,客户必须将软件公司是否拥有完善的售后服务机制,可提供满足其各种及各地需求的服务,与“选公司”，“比产品”一样,列为重要的评估项目。看案例：选择的公司,拥有广大的满意客户群,最好有其同行案例客户。ERP 的选型相当复杂困难,如果所选择的软件公司拥有广大满意的客户群,这就是其产品及服务被广为接受的象征,这样，客户选择这家公司才会安心。比速度：企业希望在最短的时间内使用系统。速度是现代企
12、业适应竞争环境必须掌握的重要因素,速度越快,成本越低,风险也越小。http:/ 上述除了比价格之外的第一项至第五项,都不适用于招标。标书等方法可以得到的信息,就算请供应商做一般性、叙述性的描述,哪一家又不是王婆卖瓜,自卖自夸呢？根据统计，企业第一次选择 ERP 或管理软件的考虑因素，依序是 1.价格 2.产品 3.服务 4.公司。但第一次失败，再次选择合作伙伴时，则考虑的顺序就变成 1.公司 2.服务 3.产品 4.价格了。为什么呢？因为好的公司，全方位的服务和持续投入的研发很容易补足产品的暂时的不足。所以说 ERP 选型，必须引起企业领导的高度重视。企业应该综合考虑多方面的因素，最大可能地保
13、证选型的正确，因为好的开始是成功的3、如何为企业定制科学的 ERP 软件选型流程 ERP 进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对 ERP 的认识也在逐渐加深，ERP 项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多 BPR、SCM、CRM、知识管理、企业文件塑造等非 ERP 因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。 实施 ERP 是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的 ERP 系统外，通过组织选型工作
14、，还有助于了解 ERP 系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望；在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置（落后与先进程度），这对今后企业战略发展方向怎样结合整体 IT 规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。 大家应该听过 ERP 选型的两条金科玉律，一是：知已知彼，二是：如果高级管理层不了解 ERP，就不要上 ERP，真所谓一针见血、言简意赅！但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢？ 1.了解企业自身现状和需求原因 和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比，ERP 系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上
15、的出色表现，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取公司各部门负责人进行 ERP 项目需求紧急度的讨论会，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。 2.确定项目预算 兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。 根据自身财务状况及 ERP 系统使用年限预期确定 ERP 项目预算框架； 企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的
16、，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资 ERP 项目的意义； ERP 项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如关键用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要原因之一。 3.预热调研 大多数企业内部人员对于 ERP 系统的构造及使用效果都不是非常的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要了。预热调研分为两个方面： 各类 ERP 软件厂商的资料的学习及相关访问 通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息同行业类型客户的调研与访问。 从各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有
