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1、提高库存周转率财务管理角度供应链系统（包括仓储物流体系）：效率提升、成本控制、更好的客户体验亚马逊：IT 系统：订单处理，无线扫描枪根据销售数据时时监控调整分类管理，品类管理，事业部制，按品类划分。由数据中心调取各个事业部的数据（包括新用户、销售额、毛利率和存货周转等）并每周发布，根据销售数据调整库存。运用 ECR（Efficient Consumer Response）作为连接零售商、生产厂商和经销商，具有快速反应能力和以消费者需求为基础的系统。财务数据：每平米仓储面积支持的销售额，关注和客户体验相关的数据，比如订单处理时间（接收订单出库） 、送货的准确率、免费退换货的比例、从点击商品到收货
2、的时间、客服接听电话的比例等首先我们通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：库存总金额=(商品 A 库存数量 X 进货价)+(商品 B 库存数量 X 进货价)+(商品 N 库存数量 X 进货价)从上面这个公式我们可以看到，影响库存总金额的要素有 3 个，商品单品数量，单个商品库存数量以及单个商品进货价格。任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。考虑到商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，在此我们仅讨论零售商如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。要素 1：商品单品数量一.限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮
3、动范围，例如 10%。这项工作应该细化到给每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。设定的依据首先是门店业态与定位，大卖场，标准超市以及便利店对单店单品数量的指标相差甚远，例如沃尔玛的购物广场与山姆会员店，由于其业态与定位的差异，购物广场的单店单品总数为 2 万左右，而山姆会员店则仅为 4000 个。其次是门店陈列空间，同样是大卖场，6000 平米的门店提供的货架数量与陈列空间要远远少于 1 万平米的卖场，如果用 1 万平米卖场的单品数量做为 6000 平米的门店单品总数限额，这个数字就完全失去了帮助管理库存的意义。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射
4、范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。例如以家乐福上海古北店为例，由于主要目标消费群体是外籍人士，该店内的进口干红葡萄酒商品总数为 635，而宝山店该品类的这一数字为 210，这样高达 3 倍的差异就是完全来源于目标消费群体的需求。二.建立新品引进管理制度目前，许多采购将引进新商品作为交换条件，收取新品进场费以完成公司下达的费用指标。又或者一些采购自身的专业素质缺乏，在新商品引进时受供应商左右。这些因素使得即使限定了单品数量，执行过程中仍会因为缺少新品引进的控制而偏离，因此必须对新品引进进行严格把关。决定将一个新商品引进店内销售时，首先要关注六个正确，即正确的产品，
5、正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态，正确的价格。其次引进新商品必须要实施严格的申报审批手续，详细了解新商品的特征以及对应的消费需求，店内类似商品销售及库存情况，供应商广告及促销支持，该商品的预期销售与毛利等要素。另外还有一个关键要素，就是要掌握一进一出的原则。即原则上每引进一个新商品，就应该从原有的品类商品列表上删除一个问题商品(例如滞销商品，过季商品或是即将停产的商品等) ，这一原则可以根据实际销售，市场，季节等因素适当调整执行。三.建立商品淘汰制度市场是动态的，零售商销售的商品会随着市场与季节的变化而变化，因此单品数量也很难是一个静态的数字，要将这一数字始终控制在限定的浮动范围
6、内，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品是至关重要的。方法很简单，定期(频率以每月一次为宜 )查看品类商品列表，对销售排名进行分析，找出滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。要素 2：单个商品的库存数量当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品，) 原因有两个，补货数
7、量不合理以及存量商品处理不及时。一.确定合理的补货数量商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的建议。补货数量=(订单间隔+在途天数)X( 日预测使用量+ 日安全库存)-可供货库存公式中的要素定义：订单间隔：平均订单频率在途天数：下单与货物到达之间的天数日预测销量：预估的每日理想销量日安全库存：为确保销售设定的库存数量可供库存：当前库存可销售商品数量在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，尽管能够根据过往的销售数据通过科学的计算公式给出合理的建议，但是两个因素会因
8、为市场，气候，季节，事件以及促销等原因而改变，因此补货人员还需要具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验，同时与采购及人员保持良好的沟通，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。二.及时处理存量过大商品即使运用补货公式并拥有经验丰富的补货人员，由于市场与竞争环境的变化，商品依然有可能出现存量过大的现象，因此零售商必须每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大商品：当前库存量/前 4 周平均周销量=当前库存可销售周 当前库存可销售周N 的商品即为存量过大商品，N 的具体数值应该结合企业的库存周转率指标进行界定，但还需要根据商品本身的性质进行适当调整
9、。例如季节性商品由于具有销售期短，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N 的数值设定应该大大小于常规商品。其次分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而另外一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药，例如可能是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理
10、。或者是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销量降低库存。又或者商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的 POP 来引导消费者。最后还有最重要的一个步骤就是需要对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量。库存管理是一个持续的日常工作，这项工作涉及到企业内部的许多部门与人员，包括采购，补货员
11、，营运部门，门店，库管等，上面提到的管理 2 个要素仅仅是从技术层面提供一个可能，企业应该在此基础上制定相关的制度和流程，整合企业资源，将库存管理做为一项持续的不间断的重要工作来执行方能够真正达成将库存维持在科学的合理的水平线，提高库存周转率的目的。物流提升效率：毛利率提升空间有限，物流等运营费用开销巨大，电子商务注定是个微利的行业，电商网站无一例外面临这些问题的困扰。2002 年，亚马逊物流费用占营收比重首次下降至 10%以下，同年 Q4 开始实现盈利，之后，该项费用一直保持在 8%-10%之间。亚马逊在物流管理效率方面的经验值得借鉴。订单量和营收规模高速增长，从而摊薄单位成本。是的没错，但
12、在实际执行过程中，既要保证尽量高效的处理订单，将商品快速送达用户，又要保证商品价格和运费低价，还要确保运营成本结构不至于失控，操作起来并不容易。亚马逊的做法是：1）采取物流促销手段，提高重复购买率和客单价，实现规模化运营；2 ） 开放物流平台FBA，提升物流基础设施利用率；3） 利用信息化手段优化运营效率，加快周转速度，降低单位成本。将物流和信息流结合在一起，通过信息化手段进行对货品及运输信息进行集中管理。订单生成后，又难免遇到某些商品在附近仓库缺货、无货的情况，这就需要从其他仓库发货，然后进行“拼单”处理。此外，由于部分商品发生退换货要求，商品可能二次进出仓库。如果没有强大的 IT 系统集中
13、控制货品信息，将加重物流成本负担。 控制退货率1. 减少存货数量，防止存货大量积压（合理的订货预期）采用 ABC 控制法来管理存货，按照资金占用排序优先管理。对占用资金较大的存货进行重点监控和管理，对于占用资金较小的可以为了节约管理成本，可简化管理过程及手续。对重要存货要调查清楚每个存货品种的订货量和订货点，合理的增加订购次数，缓解资金占用过多的情况。对次重点存货的控制，也要提前调查清楚每个存货品种的订货量和订货点。而对于占资金最小的存货，可以采用比较简单的存货管理方法。2. 提高存货的管理效率，降低存货管理成本（存货管理）应建立起一套科学有效的存货战略管理制度，并在企业规模扩大同时去修订完善
14、它。首先，存货业务要实行岗位责任制，明确各职务的职责，将不同的职务之间分离开来，防止出现重大失误和滥用职权的现象；其次，做好对企业存货审批制度的监督，确保存货管理活动能够在秩序中平稳运行；再次，根据不同情况采用不同的方法核算存货，保证核算的精确性；最后，根据存货业务流程做好相应的记录，并将凭证妥善的保管起来。3. 建立柔性化虚拟连锁企业，适应市场需求变化（最根本的是适应市场需求）供应链的柔性指的是供应链适应市场需求变化的能力。柔性化虚拟企业的动力是市场的需求，企业密切关注市场需求的变化，并通过信息化的手段，实现整个供应链的协同发展，互相补充，尽可能地使供应链随着市场需求的变化而变化，而这当中的
15、重点是彼此信息的共享。信息及时准确地在整个价值链中共享，可以大幅增加整个供应链的反应速度，使供应链的不稳定性大幅降低，从而使整条供应链能够以最低成本运作。家电企业要用全面发展的眼光来看问题，稳固自己与供应商之间的关系，使合作更加持久，并通过提升企业对市场需求的反应速度来保证供应链高效的运转。企业之间的合作要以关键信息的共享为起点，只有做到企业之间信息的共享，才能更加明确整条供应链的情况，也才能在第一时间内发现和解决出现的问题，并适应市场需求变化。大数据财务管理的应用大大拓展了财务管理的领域与深度，掌控行业背景、竞争能力估计、难以看见的资产评估、产品的价值分析以及自身财务状况这些方方面面的内容，
16、还包括外部的环境和企业目标的数据，知己知彼。大数据技术的出现会让管理会计发生更过的更重大的变革：(一 )从基于结果的分析向基于过程的挖掘转变 以快速消费品行业销售分析为例，传统的分析方法通过对终端的销售数据进行合并分析，但后续问题的分析，无法准确得到结论，只是粗略来定性判断，这意味着决策风险。 假如我们将数据的应用范围向前拓展，直到和消费者第一接触的销售终端。举个例子，我们让我们的促销员，对每一个前来驻足浏览我们商品的消费者，都热情的招待，可以随便问问他们的使用体验如何、家中几个成员、买该商品的频率等信息；即使消费者选择了竞争对手的产品，也可以上去询问一下其作出上述选择的理由。一个类似的过程，一天发生多次，遇到很多人，很难让促销员现场作记录，那么采取现场录音的形式，然后每天把录音发送到公司的后台，让后台的专业人士来处理。你会发现不仅促销员的工作效率提高了，信息的真实性也保证了。从这个过程中可以看到，我们有了消费者评价这样的非结构化数据，消费者购买时决策的数据，加上每日收集竞争对手的产品促销和产品价格信息，该信息将成
