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1、管理学的双子星座：泰罗与法约尔在管理学的发展史上，有两位大师总是被人们捆绑在一起，相互比较，评头论足。他们就是“科学管理之父”泰罗和“管理过程理论之父”法约尔。毫不夸张地说，没有泰罗和法约尔，就没有真正意义上的西方管理学。按照皮埃尔莫兰（Pierre Morin）的说法， “很难提起一个而不说另一个”。对他们二人的比较，也就成为管理学研究中经久不衰的话题。他们两人的家庭背景和时代背景十分相似。泰罗和法约尔，都出生在富裕的中产阶级家庭，良好的家庭环境为他们的求学和研究生涯提供了初期保障。两人都生活在 19 世纪末 20 世纪初的工业大发展时代，时势造英雄，机器大生产和大企业提供了泰罗和法约尔进行
2、管理实践的广阔舞台。还有，两人都是实践中磨炼出来的管理专家，他们的学术地位来自于管理实践而不是来自于学院书斋。所以，两人有着极大的相似性。但是，泰罗和法约尔关注的管理领域不同，泰罗是从车间干起，他的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔一开始就在中高层，他的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。泰罗试图形成一套有利于实践操作的知识体系，而法约尔则试图构建出管理教育的整体结构。他们两人理论上的区别，多数同这种领域差异有关。在组织理论上，泰罗与法约尔表现出了明显的不同。在科学管理运动中，泰罗创立了职能组织理论。这种理论的核心在于管理人员专业化，管理任务单一化。在泰罗主张的职
3、能工长制中，原来在直线型组织由一个监工所作的全部事情，现在改由八位职能工长分管。这种组织理论的提出，推动了脑力劳动和体力劳动的进一步相互分离，完成了企业的日常生产经营管理组织的进一步分工，奠定了低一级的组织形态向更高级的组织形态发展演变的模式。泰罗设计的这种职能组织，虽然使管理者的职责任务实现了单一化，但政出多门、命令冲突等现象极易发生，因此，对于现代管理来说，依然是不完善的。法约尔不同意泰罗的职能工长制组织设计，认为职能工长制否定了统一命令和统一指挥原则，是一条危险的道路。他强调，组织必须是层级分明的等级节制系统，所以，他相当重视传统的直线式组织结构，并以此为基础设计了大型企业的组织模式。他
4、主张用参谋组织来辅佐直线组织，使参谋组织与直线组织很好地吻合起来。他十分重视参谋机构和参谋人员的作用，认为参谋人员是“管理人员个人能力的增延”，可以协助管理人员完成工作。有意思的是，泰罗和法约尔在组织设计上的这种对立，在他们以后的组织理论中走向吻合。泰罗强调的专业分工被坚持了下来，而法约尔强调的命令统一也被发扬光大，最后形成了“直线职能（参谋）制”组织模式。直到今天，这种组织模式依然是最常见的。当职能部门的专业化分工不会产生命令冲突时，就按泰罗的思路运行；而一旦发生多头领导的概率较高时，法约尔的思路就占了上风。所以，泰罗那种“寻找最好方法”的执著，确实令人敬佩；而法约尔所说的“ 一切都是尺度问
5、题” ，显然也是至理名言。在组织层级管理上，泰罗提出“例外原则”，而法约尔设计了组织“天桥”（跳板）。有些学者认为泰罗的“例外原则”就相当于法约尔的“天桥”，实际上二者还是有着明显区别的。虽然两者都是在强调组织中的层级管理，都旨在完善和健全层级指挥系统的不足，提高管理效率，但二者的内涵不同。泰罗的例外原则侧重于要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。法约尔的“天桥” 理论，则是在尊重等级路线的同时保持行动的迅速和横向的沟通。这一点在他的工业管理与一般管理中有十分清晰地论述。处在同一层级的两个职能部
6、门只要双方意见一致，而且他们的活动只要得到其直接领导的同意，这种“天桥” 关系就可以继续下去；他们的协作一旦中止或其上司不再授权，这种直接的关系就会中断，等级路线也就随之恢复原样。“天桥”理论倡导层级阶梯中各级管理者的主观能动性，而且更重视通过横向沟通达成协调。在一定意义上，泰罗的“例外”强调规范性，法约尔的“天桥”强调灵活型。两种理论各有千秋，都值得继承和发扬。在管理教育方面，两人的观点迥异。泰罗和法约尔都认识到管理教育的重要性，但是在管理知识的获得途径上，二人的主张恰恰相反。泰罗不像法约尔那样，把管理教育看作是大学的必修课程，而是强调管理实践中的教育。泰罗认为，管理人员应当在管理实践中学会
7、管理这门技术。所以，他不愿意到大学开课，后来到哈佛讲学，也是不得已而为之。但法约尔则认为管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间得到。在管理学的教育内容上，泰罗特别重视数学知识，而法约尔则认为大学里的数学课程开得太多。有趣的是，注重实践、强调实际操作的泰罗，晚年却在哈佛大学讲授他的管理学。而一向强调在学校传授管理学知识的法约尔，却在 1900 年的矿业与冶金会议上发言说：我们未来的工程师在学校的板凳上坐得太久了。他们适应一般工作和变革事务的能力都比人们所希望的要差。我相信，由于删除现在教学中无用的东西，人们能使工程师早些深入到实际生活中去，而且他们同样会受到很好的培养。我们或许
8、可以得出这样的结论：虽然泰罗和法约尔在管理知识的获得途径上观点不同，但是，两人都没有忽略对方，都在自觉地用对方的思想修正自己。在这件事情上，我们不难看出两位大师思想的成熟与睿智，看出经验主义认识论和理性主义认识论的互补。有学者说过，泰罗和法约尔，是管理学创立时期的双子星座。在科学管理兴起的时候，泰罗光芒四射，但随着时代的推移，人们出于对更为宏观、更为体系化管理知识的需要，使法约尔这颗星的亮度逐渐加大。两人管理思想上的相互渗透，正好反映了管理学发展的进程。法约尔管理思想的深远影响雷恩在介绍法约尔时强调，在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献做出全面的估量，他们的墓志铭往往太过草率和粗浅，以至于后
9、来的岁月里人们要不断补充对他们的欣赏和钦佩。法约尔就是这样一位为管理学作出了不可磨灭贡献的伟人，他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。法约尔的基本思想，立足于管理知识的系统性。他认为，可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手，构建一个全面的知识体系。对前者的回答，使他提出了五大管理要素；对后者的回答，使他提出了十四条管理原则。五大管理要素1.计划：这是法约尔提出的第一个要素。他强调“管理应当预见将来 ”，并认为在诸要素中计划是最重要也是最艰难的工作。形形色色的计划并不少见，但是，要作出好的计划并不容易。法约尔提出了判断计划好坏的标准，认为好的计划有四个特征：（1）统一性。一
10、次只能执行一个计划，两个不同的计划必然导致双重领导，使企业发生混乱。但一个计划可以分为几个部分，这些部分是相互联系的，结合在一起的，能够成为一个整体。（2）持续性。计划的指导作用应该是持续不断的。为了使其指导作用不中断，应该使第二个计划不间断地接上第一个，第三个接上第二个，如此下去。例如，每五年制定一次十年计划但只执行五年，使其相互衔接。由此，诞生了滚动式计划的基本思想。（3）灵活性。计划能够随人们认识的变化而进行适当的调整。但计划在调整前与调整后一样，是人们服从的法规。（4）精确性。计划应在那些影响企业命运的未知因素所允许的范围内力求最大的精确性。法约尔分析了计划的利与弊，他认为制定计划是件
11、棘手的事，尤其是第一次去做的时候，要花费很多时间和劳动。但他认为计划的好处远远超过了它的弊端：（1 ）计划可以使企业更好地利用资源并为达到其目的而选用最好的方法。（2 ）计划使企业避免或减少犹豫和失误，防止不适当地改变目标；（3）计划有助于企业改进其人员的能力。没有计划的企业和国家，将会处在危险之中。2.组织：法约尔所说的组织，包括组织结构和人员配备两个方面。他认为，一个社会组织应该完成 16 项管理任务：（1）谨慎地制定行动计划，并坚决地执行计划；（2 ）注意使组织和企业的目标、资源与需要相适应；（ 3）建立一元化的、有能力的、强大的领导；（4）配合行动、协调力量；（5）做出清楚、明确、准确
12、的决策；（6）有效地配备和安排人员；（7）明确地规定职责；（8 ）鼓励首创精神与责任感；（9 ）对所做的工作给予公平而合适的报酬；（10 ）对过失与错误实行惩罚；（11）使大家遵守纪律；（12）注意使个人利益服从企业利益；（13）特别注意指挥的统一；（ 14）注意物品秩序与社会秩序；（15）进行全面控制；（16）与繁文缛节、规章过多、官僚主义、形式主义等弊端作斗争。组织的基本结构是等级序列和部门分工，法约尔为了说明组织结构，举出上万人的冶金公司和煤矿作为例子，并特别论证了参谋系统和直线指挥系统的关系问题。在组织结构问题上，法约尔批评来泰罗的职能管理思想，认为强调专业化的职能管理会妨害统一指挥。
13、他赞同专业化，但反对职能化，对于这一矛盾，法约尔的方案是以参谋机构的设置来弥补。组织离不开人员。法约尔对高中低不同层次的领导者所需的能力和知识，作出了较为详尽的说明，也对普通员工的基本素质要求、招募、训练、使用和考评，进行了相应的论证。而且对教育系统的人才培养作用、培养内容和培养方式进行了长篇阐述。3.指挥：法约尔认为，指挥就是让组织发挥出作用，指挥的目的是根据企业的利益，使企业领导人的属下都能做出最好的贡献。不管什么组织，指挥都需要才华出众的人。法约尔向担任指挥工作的领导人提出了八条要求：（1）对自己的职工要有深入的了解。领导要了解自己的部下，尤其是直接部下，知道对每个人可寄予什么期望，对每
14、个人应给予多大信任。（2）淘汰没有工作能力的人。不管出于什么原因，凡是没有能力很好完成自己工作的人都应该淘汰，否则就是鼓励不称职。淘汰是难度相当大的工作，为了淘汰能顺利进行，需要领导者具有崇高道德和勇敢精神，而且要有恰当方法使每个成员认识到淘汰工作的必要性和正确性，对被淘汰者有恰当的安置。（3）深入了解企业与职工之间的协定。企业是通过契约与员工建立关系的，管理者在执行契约中起双重作用：在职工面前，起到维护企业利益的作用；在厂主面前，起到维护职工利益的作用。（4）做出好榜样。好榜样不但能使职工效法，而且能赢得职工的服从，产生积极性和忘我的工作精神。（5）对组织进行定期检查。企业要有相应的规定对组
15、织进行定期检查，而且要使检查工作常规化。（6）充分利用会议和报告。（7）不陷入琐碎事务。在工作细节上耗费大量时间是领导者的严重缺点。一个领导者应该抓大放小，始终保持对于重大事情的关注和处理自由。（8）营造出使职工保持团结、积极、创新和忠诚精神的氛围。在部下的条件和能力允许的情况下，可以交给他们尽可能多的工作，要不惜以部下犯错误的代价来发挥部下的首创精神。4.协调：法约尔对协调的解释是“让事情和行动都有合适的比例”。协调的标志是：（1 ）每个部门的工作都与其他部门步调一致。企业所有工作都是有条不紊地、有保障地进行着。（2）各部门内部的各个分支及所属单位对各自在完成任务方面必须承担的工作和相互之间
16、应提供的协助都有精确的了解。（3）各部门及所属各分支的计划安排能够随情况变化而调整。5.控制：控制就是要证实计划与实施情况是否吻合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。有效控制应在有效的时间内及时进行，并且应该伴随有效奖惩。在控制中，要避免越权控制，要尽可能地明确控制的权限。十四条管理原则1.劳动分工。分工属于自然规律，目的是为了生产得更多更好，斯密对此有着权威的论证。法约尔认为，分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。分工有一定的限度，不应该超越这些限度。2.权力与责任。权力是指挥和要求别人服从的权利。法约尔将组织规定的正式权力和领导人品质的人格权力区别开来。他认为，领导人的智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、工作实绩等因素产生的人格权力是正式权力的补充。责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方就有责任。权力必须和责任相称。3.纪律。纪律的实质。是对企业与员工之间协定的遵守，是与这些协定相一致的服从、勤勉、积极和尊敬的表现。纪律是领导人造就的，“无论哪种社会组织，其纪律状况都主要
