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1、关于 YOHO 网站营销模式的调研分析报告YOHO，年轻人的潮流购物中心13级国贸二班 方佳 1324112010 王田 1324112043季志豪 1324112018林东波 1324112030目录引言 .1行业市场状况分析（“五力模型”） .1行业内现有竞争对手 .1潜在竞争者的威胁 .6替代产品或服务的威胁 .2供应商的议价能力 .3买方的议价能力 .3YOHO 的营销模式分析 .1YOHO 的营销效果分析 .4引言YOHO 是“YOUNG”与“HOME”的结合。从这个概念可以得知，YOHO 是一个定为年轻的生活社区。YOHO 的诞生，让人感受到一种向上的生活态度。它定位于国内最专业和
2、最受年轻人喜爱的媒体之一，为各类客户提供各种形式的广告服务，并且根据客户需求进行单一平面、网络、活动或组合型投放，以帮助客户树立品牌形象和向受众传递最新产品信息。接下来我们会从不同的角度分析在该行业的市场状况，以及这个作为国内最受年轻人欢迎的网站经营模式和在该经营模式下取得的效果。行业市场状况分析-波特“五力”模型1、企业波特“五力”模型由美国学者迈克尔波特（Michael Porter）在其经典著作竞争战略中提出，是进行行业竞争环境分析的重要工具。“五力”即行业现有竞争力量、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁。波特认为这五种力量的消长关系决定了企业的盈利能力，并指
3、出企业战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具吸引力的竞争位置。YOHO 波特“五力”模型竞争分析2.1 行业内现有竞争对手当前，我国电子商务经济发展呈现出一些突出特点：相关服务业发展迅猛，已经初步形成功能完善的业态体系；零售电子商务平台化趋势日益明显，平台之间竞争激烈，市场日益集中，开始出现一种新型的垄断（或寡头垄断）局面。作为中国电子商务巨头，淘宝网拥有注册会员近 5 亿，日活跃用户超 1.2 亿，在线商品数量达到 10 亿，在 c2c 市场，淘宝网占 95.1%的市场份额。淘宝网在手机端的发展势头迅猛，据易观 2014 年最新发布的手机购物报告数字，手机淘宝+天猫的市场份额达到 8
4、5.1%。截止目前，淘宝网创造的直接就业机会达467.7 万.随着淘宝网规模的扩大和用户数量的增加，淘宝也从单一的 C2C 网络集市变成多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。京东（JD.com）是中国最大的自营式电商企业，2015 年第一季度在中国自营式 B2C 电商市场的占有率为 56.3%。目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O 及海外事业部。2014 年 5 月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市（股票代码：JD），是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。2014 年，京东市场交易额达
5、到 2602 亿元，净收入达到1150 亿元此外还存在大量的电子商务网站和平台，可以说中国的电子商务市场已经趋于饱和状态，大量的平台瓜分市场份额，行业竞争压力十分巨大。YOHO要想在这些竞争者中脱颖而出，就必须要找准定位，脱出特色以吸引消费者的目光。2.2 潜在竞争者的威胁目前，潮牌电商的潜在竞争者主要是大品牌商以及品牌制造商，他们具有规模经济效益，品牌影响力巨大，是行业内的潜在进入者。且电子商务方面的法律法规不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立网络销售渠道，对 YOHO 的影响将非常大。首先，品牌制造商自主运营电子商务网站，产品质量方面比 YOHO 更有说服力
6、，更能赢得消费者的信赖；其次，企业直营可以有更大的让利空间，价格方面拥有自主权；再次，产品产异化程度高，潮牌卖的不仅是有形产品本身，还有其背后强大的精神意象及产品的差异化对顾客个性化需求的满足。因此，潜在竞争者的进入对 YOHO 产生了很大的威胁。同时，中国跨境电商正蓄势待发，这对主要经营潮牌的 YOHO 来说无疑是另一个潜在威胁。2.3 替代产品或服务的威胁服装是“衣食住行”之首，人是不能不穿衣服上大街的，所以简单广义地寻找服装的替代品是几乎不可能找到的。但是如果从目前城市中服装消费者的主要消费心态和消费需求出发还是可以有效地找到替代品。 此时奢侈品牌是潮牌的替代品。但是毕竟奢侈品受众窄，所
7、以潮牌的替代品可以说几乎不存在，也就几乎没有来自替代品方面的威胁。2.4 供应商的议价能力供应商的议价能力，不仅取决于企业自身的品牌实力，还取决于对方企业的进货渠道，转移成本的多少等。YOHO 作为国内知名潮牌网站，销售量巨大，具有稳固的市场地位。YOHO 采用的是一种“计划经济”。从商品采买起，一切就是有计划进行的。首先根据品牌的过往销量、市场反馈等大数据，预测上线商品的销量，并依此进行采买和备货。比如说为某品牌制定的销售计划是1000 件，那么库存量也将只有这些。一般来说，供应商在面对 YOHO 的大额订单时，谈判能力会受到冲击。因此，YOHO 来自供应商的议价方面的竞争不是很强。2.5
8、买方的议价能力购买者主要通过压低价格与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业的盈利能力。通过精选、买手制等手段，按照消费者需求，打散重组商品品类，在品类之内再进行细分，挖掘消费者更深层次的需求，使得平台紧扣消费者需求痛点，增强用户对平台的认可和忠诚。YOHO 将这种模式定位为“分众电商”。对于消费者在需求范围内，供选择的可信赖的网站就是淘宝旗舰店、京东等，电商的网络销售模式，较实体店成本低，为折扣价销售，消费者已经享受了低价的优惠，所以买方的讨价还价能力较低。二、YOHO！网络营销模式分析1、4P: 在网络经济时代，产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Pro
9、motion）必须进行创新。Product：由于 YOHO 对潮流人群的聚焦及精准营销，让国际一线品牌愿意将其作为一级代理商。目前，YOHO!有货的品牌供应商可分为四类：国际大牌、明星潮牌、YOHO 自有品牌、原创设计师品牌（80%）。为了保证供应链体系，YOHO 还采取与本土设计师深度合作的方式，排他性使得 YOHO 能获得独家货源。目前 YOHO 有 120 个品牌（不断增加），61 万多件的商品，每日超过数百件新品上架，并且百分百正品保证，Price：传统的市场营销观念认为消费者的购买行为是被动的，而Internet 的出现使企业和消费者之间通过 Internet 连接起来，网络营销的最
10、大特征是消费者成为购物的主导者。消费者可以通过交互媒介来查询有关商品或服务的信息，变被动为主动。因其提供的商品为潮流正品，所以不采用低价竞销的策略，而且其目标顾客为年轻一代的消费者，相较于其他年龄阶级，他们更有支付能力和购买欲望。Place: 媒体兼电商，使得 YOHO 一线从业的采编、采购一直走在潮流最前沿，并及时传递给消费者，与粉丝互动沟通：采编对潮流走向的时刻关注，与潮流领军人物的直接对话，与潮流领域资源的整合能力，使得采编人员掌握潮流的风向标；而采购人员会提前半年跟品牌了解下一季度要推出的最新产品，这就领先于市场知道了上游供需的变化。YOHO 主张“做自己的潮流买手”，运用互联网的精神
11、将买家和卖家放置于开放平台上，直接对接。尝试通过 C2B 的模式聚合分散分布但数量庞大的用户，形成一个强大的采购集团，解决了用户需求不断个性化，解决设计师和用户之间信息反馈，并借此拉低购买商品的成本，避免库存问题。借助 C2B 积累的巨大数据，YOHO 成立了自己的数据中心，大约有十几位员工负责。Promotion: YOHO!网站主导航由城市广场、居民中心、圈地造楼、活动中心以及有货商业街组成，另外还有一个 Nokia 赞助的 YOHO 有货网音乐季栏目。它的内容则分成潮流街、玩乐街、娱乐街、情感、时尚街和酷备街等六个区。在功能导航和内容导航之间，它还有展览中心、设计工坊、别墅区、YOHO
12、有货网 Sky 和乐活五个特色栏目。 并附带潮流馆介绍分别为旗舰，港台，内地的潮流品牌介绍。这样详细完备又富有创新和吸引力的网站设计使得消费者乐此不疲。YOHO 采用“硬广+软广”结合的投放方式。硬广投放注重更直观有效的信息传递，主要指搜索优化、CPS 和广告联盟等，费用支出控制在 10%以内，但ROI 却可以达到 1：8。软文是借助 YOHO 的媒体平台，通过受众喜爱的、潜移默化的内容形式传递品牌信息。积极寻找的同时，YOHO 退了一步，没有大面积撒广告去找消费者，而是等想买潮流用品的消费者主动来找 YOHO。2、4C：顾客需求与愿望：YOHO 电商的用户多为 16-28 岁之间追求潮流的人
13、，男女各占一半，特点是用户黏性高，回头购买率高，老用户重复购买达到销售额的75%。YOHO 虽然没有针对用户做专门的市场调查、人群分析，通过 YOHO 一线的编辑及采编人员，YOHO 对用户消费导向有着最直观的了解。但如果想要“征服”忠实用户，就必须抓住用户的需求，即保证内容的优势，做好内容营销，这就要求站在潮流的最前沿。顾客获取满足的成本： YOHO 寻找目标受众主要通过三个渠道：最主要的是搜索引擎，知道消费者搜索什么才能够提供相应的服务；通过常规的社交媒体，如微博、微信、人人网；也要渠道下沉到潮流人群经常出现的各个角落，如音乐论坛、滑板论坛。“找”的策略，即是精准营销找对受众，用对方法。YOHO 没有像大部分 B2C 网站那样在各大门口广投广告，梁超认为在分众市场，不要大面积投广告，而是在目标受众常去的地方投广告，吸引他们成为 YOHO!有货的用户。YOHO 一线的编辑及采编人员，YOHO 对用户消费导向有着最
