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1、东莞培训网 绩效考核诊治对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工 绩效考核 !对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙 ”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高 绩效的 员工组成了低绩效的 团队。绩效考核问题诊治一、绩效考核为什么烦每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司
2、的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁? 究竟是谁比较烦呢?投诉的是谁?A 部门经理 B 人力资源部 C 员工“根本没有机会评论他 们的评分和投诉，只能忍着” 。“没有经过什么 评估人的培 训，就让我们直接去打分了” 。东莞培训网 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明” 。“不配合工作， 总说没有时间，无法沟通”。“评估人缺乏反 馈技巧和 观察技能” 。“不愿意在考
3、评上投入足 够的时间” 。“经常奖励的是 资历老和忠 诚的员工，而不是绩效” 。【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。【小窍门】给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工? 【案例分析】日本的某企业
4、，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态东莞培训网 度，不是评价你业绩的重要因素。当然在中国不可能采取“烧档案运动” 。但 这个理念可以给人以启发。二、十大问题及解决之道企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现 10 类典型的问题。绩效管理实施步骤一、绩效考核和绩效管理介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。1.绩效考核：绩效考核是管理的
5、一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢? 就是绩效管理。2.绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。3、绩效管理系统的益处【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处? 为什么?)【忠告】本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。对个人的利益 enefits to Individual（1）认同感、价值感;东莞培训网 （2）技能及行为反馈;（3）激励性;
6、（4）导向性;（5）参与目标设定;（6）讨论员工观点及抱怨机会;（7）讨论发展及职业生涯机会;（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益 enefits to Manager（1）对管理方式的反馈;（2）改进团队表现;（3）对团队计划及目标的投入;（4）对团队成员更好的理解;（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益 enefits to Company（1）不断改进学习;（2）减免不良行为;（3）使正确的人做正确的工作；（4）人才梯队计划；（5）奖励及留住表现最好的员工二、绩效考核流程1、绩效考核的大流程东莞培训网 当企业的绩效考核从无到
7、有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：获取对该系统的支持 选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考评流程2、绩效考核的小流程绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用2、步骤 1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤 2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是
8、什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经 理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。步骤 3根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头 一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据 记录， 记 下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在 30 秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重东莞培训网 要。步骤 4结果的运用。打
9、完分，根据考评结果，是升职、 发工资、发奖金，还是让这个员工离职、 转岗、再培训 等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录 笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。绩效管理工具选用工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考 评方法、确定考评及管理流程等。一、提炼关键业绩指标提炼关键业绩指标的方法主
10、要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结 法和多元分析法等。绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档:非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为 3 个档次列于表上。东莞培训网 二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩
11、考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩 效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。三、KPI 考评企业关键业绩指标(KPI ：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此 为基础
12、，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable) ，指绩效指 标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time bound
13、)，注重完成绩效指标的特定期限。建立 KPI 指标的要点在于流程性、 计划性和系 统性。首先明确企 业的战略目标，并在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也东莞培训网 就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) ，即企 业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目 标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定 评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步
14、细分，分解为更细的 KPI 及各职位的 业绩衡量指标。这些 业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这 种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“ 评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少 ”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。东莞培训网 东莞德信诚精品培训课程 (
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